English / ქართული / русский /







ჟურნალი ნომერი 4 ∘ რამაზ ოთინაშვილიევგენი ბარათაშვილითამარ ლაგვილავა
ბიზნესის კონკურენტუნარიანობის აქტუალური საკითხები

რეზიუმე. ბიზნესის კონკურენტული სტრატეგია დაკავშირებულია მენეჯმენტის თანამედროვე მეთოდების ძიება-შესწავლასთან და მათ პრაქტიკაში დანერგვასთან. კონკურენტული სტრატეგიის მიხედვით ბიზნეს-ობიექტები დაყოფილია: საბაზრო ლიდერებად, პრეტენდენტებად, მიმდევრებად და იმ ობიექტებად, რომლებმაც უკვე მოიპოვეს საკუთარი საბაზრო ნიშა. გაანალიზებულია მათი კონკურენციული ბრძოლის ძირითადი ასპექტები. აღნიშნულია, რომ ბრძოლის სტრატეგია არის ძნელად განსახორციელებელი და საჭიროებს საკმაო რესურსებისა და ძალების კონცენტრაციას.

თუ ქვეყანაში ჯანსაღი სოციალურ-ეკონომიკური გარემოა და კონკურენცია მიმდინარეობს სამართლებრივი და ეთიკური ნორმების დაცვით იმარჯვებს მოწინავე სტრატეგია, რაც ვლინდება წარმოებისა და რეალიზაციის მაღალ მასშტაბებში, მოწინავე ტექნოლოგიების დანერგვის შესაძლებლობებში, მასალებისა და ნედლეულის შედარებით დაბალ ფასებით შეძენაში. აღნიშნული საბოლოოდ აისახება ნაწარმის თვითღირებულების შემცირებაზე.

მსოფლიოს წარმატებული კომპანიების მაგალითების განხილვის ფონზე აღნიშნულია, რომ კონკრეტული ბიზნესისთვის კონკურენტული სტრატეგიის უნივერსალური მოდელი არ არსებობს. თითოეულმა ფირმამ მიზნებიდან, გამოწვევებიდან და შესაძლებლობებიდან გამომდინარე ინდივიდუალურად უნდა აირჩიოს მისთვის მისაღები სტრატეგია.

 

საკვანძო სიტყვებიკონკურენტუნარიანობა,  ეფექტიანი სტრატეგია,სოციალურ-ეკონომიკური გარემო. 

შესავალი

როგორც ბიზნესი არ არსებობს ბაზრის გარეშე, ასევე წარმოუდგენელია ბაზარი კონკურენციის გარეშე. თუ არსებობს ბრძოლა, მაშინ რა არის დავის საგანი თუ არა რესურსი ყველანაირი მნიშვნელობით - ინფორმაცია, ფინანსები, ტექნოლოგიები და ა.შ. მთავარი რესურსია თავად მომხმარებელი („კლიენტი“), რომლის გამოც მიმდინარეობს პაექრობა.

 კონკურენტული სტრატეგია გულისხმობს ბიზნესის წარმატების ისეთ საკვანძო ფაქტორებს, როგორიცაა: კონკურენტუნარიანი ფასები და შესაბამისი ხარისხი, საქონლის (მომსახურების) სამომხმარებლო ფასეულობა, თანამშრომლების პროფესიონალიზმი და ფორმირებული იმიჯი, ბიზნეს-გამოცდილება და რეპუტაცია, საკრედიტო ისტორია და მენეჯმენტის კულტურის შესაბამისი დონე და ა.შ. 

ძირითადი ტექსტი

კონკურენტუნარიანობის შენარჩუნებისათვის საჭიროა შესაბამისი ინფორმაცია და გამოცდილება. უნდა არსებობდეს ბიზნესისთვის შესაბამისი და რელევანტური განვითარების კონცეფცია - „შედარებითი კონკურენტული სტრატეგია“, რომელიც დაკავშირებული იქნება ბიზნესის მართვის თანამედროვე მეთოდების ძიება-შესწავლასთან და მათ პრაქტიკაში დანერგვასთან. აღნიშნულ კონცეფციას „ბენჩმარკინგი“ (Benchmarking) ეწოდება და წარმოადგენს კონკურენტული დაზვერვის ნაირსახეობას.

ნებისმიერი ბენჩმარკინგი გულისხმობს კონკურენტების პრაქტიკის საუკეთესოდ შესწავლასა და ამის საფუძველზე ეტალონური მოდელის შექმნას საკუთარი ბიზნესისთვის. იგი საშუალებას იძლევა გამოვლინდეს და მოცემულ კომპანიაში გამოყენებულ იქნეს ის, რასაც სხვები უკეთ აკეთებენ,  განისაზღვროს წარმატების საკვანძო ფაქტორები და სხვა.

კონკურენტულ ბაზარზე შესვლის პირველ ეტაპს წარმოადგენს კონკურენტების შესწავლა. ვინაა უშუალო კონკურენტი? ვინაა ირიბი (სუბსტიტუტ-საქონლის მწარმოებელი)? ამის საუკეთესო საშუალებაა პირადად გავხდეთ კონკურენტების „კლიენტები“, შევიძინოთ მათი საქონელი, ვისარგებლოთ მათი მომსახურებით, საკუთარ თავზე გამოვცადოთ უშუალო კონკურენტების დადებით და უარყოფითი მხარეები. [1]

კონკურენტების მონიტორინგის რეკომენდაციებია:

1.   ყოველთვის იქონიეთ და განაახლეთ კონკურენტი კომპანიების ჩამონათვალი. მონიტორინგისთვის შეადგინეთ დამატებითი სია თქვენთვის „საინტერესო“ მოთხოვნებზე. მაგალითად, გაქვთ ავეჯის ბიზნესი. თქვენთვის მთავარი პრობლემაა მისი რეალიზაცია;

2.   პოპულარული საძიებო სისტემებით პერიოდულად შეაგროვეთ ინფორმაცია კონკურენტი კომპანიების სახელწოდების მიხედვით. ასევე, თუ ცნობილია საკვანძო მენეჯერების სახელი და გვარები, შეაგროვეთ ინფორმაცია მათ შესახებაც;

3.   მოიძიეთ ინფორმაცია კონკურენტების გზავნილებზე;

4.   მონაწილეობა მიიღეთ ბიზნეს-ფორუმებში, სადაც მონაწილეობენ კონკურენტები;

5.   რეგულარულად ჩაატარეთ მასობრივი ინფორმაციის საშუალებების, ვებ-პორტალების და Facebook -გვერდების მონიტორინგი;

6.   შეავსეთ მოთხოვნების სხვადასხვა ფორმები კონკურენტების საიტებზე, რითაც  შეგეძლებათ თვალი ადევნოთ მათი საქმიანობის ოპერატიულობას, სერვისის დონესა და მომსახურების ხარისხს.

დავუშვათ, ფირმამ დაადგინა ძირითადი კონკურენტები, შეარჩია მიზნობრივი მომხმარებლების მიმართ განაწილების არხები და მარკეტინგული კომპლექსი. ეს  არის ის სტრატეგიული ჯგუფი, რომლებსაც ენერგიულად შეუტევთ.

XX საუკუნის 90-იან წლებში მოტოციკლებისა და მოტოროლერების მწარმოებელი ცნობილი იაპონური ფირმა „ჰონდა“ (Honda) დიდ ინვესტიციებს აბანდებდა აშშ-ში ახალი ქარხნის მშენებლობაში. ამიტომ დროებით შეამცირა ნაწარმის გამოშვება ადგილობრივ ბაზარზე. მისმა კონკურენტმა „იამაჰამ“ (Yamaha) ჩათვალა, რომ დადგა ხელსაყრელი დრო და გამოუშვა ბაზარზე მოტოციკლების ახალი მოდელის სერია, პარალელურად დაიწყო აქტიური სარეკლამო კომპანია.

მიუხედავად მძიმე ფინანსური მდგომარეობისა,  Honda-ს ტოპ-მენეჯმენტმა აღნიშნულ გამოწვევას უპასუხა მყისიერად. შეამცირა უცხოური ინვესტიციების მოცულობა, შემობრუნდა ადგილობრივი ბაზრისკენ და ყოველ თვეს, ერთი წლის განმავლობაში, უშვებდა მოტოციკლის ახალ მოდელს. შედეგად, Yamaha-მ ვერ გაუძლო კონკურენტულ ბრძოლას და შეეშვა აღნიშნულ საბაზრო სეგმენტს.

ეფექტიანი კონკურეტული  სტრატეგიების შესამუშავებლად უნდა მივიღოთ მაქსიმალური ინფორმაცია კონკურენტების შესახებ. მუდმივად  ვაკონტროლოთ საკუთარი პროდუქცია/მომსახურეობა, ფასების დინამიკა, გასაღების სტიმულირების არხები კონკურენტების ანალოგიურ მაჩვენებლებთან, რითაც გამოვავლენთ კონკურენტულ უპირატესობებს ან პირიქით - ნაკლოვანებებს.

ძირითადი კონკურენტების გამოვლენის პროცესში მარკეტოლოგებმა უნდა გასცენ პასუხი შემდეგ კითხვებს: რა არის კონკურენტის მიზანი? როგორია მისი ქცევა ბაზარზე? ამის შემდეგ, კომპანიამ უნდა მიიღოს გადაწყვეტილება შეტევის ან, პირიქით - საბაზრო სეგმენტის დაცვის შესახებ. თუ კონკურენტი ითვისებს  ახალ სეგმენტს, ეს შეიძლება ჩაითვალოს როგორც შეტევის დასაწყებად კარგი შესაძლებლობა. ხოლო თუ აღმოაჩენთ, რომ კონკურენტი ცდილობს თქვენს სეგმენტში შეღწევას, უნდა გადახვიდეთ თავდაცვით სტრატეგიაზე. ,,ვინც ინფორმირებულია - ის შეიარაღებულია”. ყველა ბაზრის მოთამაშე თავისებურად რეაგირებს კონკურენტის საპასუხოდ. ზოგი ნელა და სუსტად, ზოგი კი დაუყონებლივ. [2]

საავტომობილო ბაზარზე განვითარებული ტენდენციების დაგვიანებული შეფასების კლასიკურ მაგალითად ითვლება გასული საუკუნის 70-ანი წლების ამერიკული ავტომწარმოებლების „დიდი სამეულის“ - General Motors, Ford Motor Co., Chrysler ცნობილი შემთხვევა. მსოფლიო ბაზარზე საწვავზე ფასიებს მკვეთრმა ზრდამ და საშუალო შემოსავლებისა და მცირერიცხოვანი ოჯახების სიმრავლემ საავტომობილო ბაზარზე მოთხოვნები მკვეთრად შეცვალა.

 გაჩნდა მოთხოვნა მცირელიტრაჟიან ავტომობილებზე ეკონომიური ძრავით. სანამ ზემოაღნიშნულმა ამერიკულმა კომპანიებმა მოახდინეს რეაგირება აღნიშნულ ცვლილებებზე, იაპონელებმა, სწრაფად შეისწავლეს რა აშშ-ის საავტომობილო ბაზრის განვითარების ტენდენციები, სწრაფად უპასუხეს მოთხოვნებს და დაიკავეს ამერიკული ბაზრის მცირეგაბარიტიანი ავტომობილების ნიშა. სწორედ ამის შემდეგ დაიწყო პირველად ამერიკა-იაპონიას შორის ცნობილი სავაჭრო ომები და მოგვიანებით ამოქმედდა სანქციები.

ასევე მნიშვნელოვანი მომენტია დროული რეაგირება საბაზრო ცვლილებებზე. მაგალითად, სამხრეთ კორეული კომპანია შამსუნგ-ის ანალიტიკოსმა ამერიკულ ადგილობრივ გაზეთში შემთხვევით ამოიკითხა უკანასკნელი ამერიკული გიტარის მწარმოებელი ქარხნის დახურვის შესახებ. ეს ინფორმაცია მან გადასცა კომპანიის სათაო ოფისის ტოპ-მენეჯმენტს. მათ გაანალიზეს მიღებული ინფორმაცია და გადაწყვიტეს საწყობში არსებული გიტარების მარაგების სწრაფად და დაუყოვნებლივ აშშ-ში ექსპორტირება. მოლოდინმა გაამართლა - აშშ-ს მთავრობამ ტარიფები გაუზარდა იმპორტირებულ პროდუქტს, რათა წაეხალისებინათ ადგილობრივი მწარმოებლები. მაგრამ სამსუნგმა დაასწრო მას უკვე უზარმაზარი მარაგები ჰქონდა შექმნილი ამერიკის ტერიტორიაზე, შესაბამისად, ახალი ტარიფების შემოღებისთანავე მნიშვნელოვანი მოგება მიიღო. [3]

საბაზრო „მოთამაშეების“ ნაწილი რეაგირებს მხოლოდ გარკვეული სახის შემტევ ქმედებებზე მოწინააღმდეგის მხრიდან და ყველა დანარჩენს იგნორირებას უკეთებს. ზოგი სწრაფად და მკვეთრად პასუხობს კონკურენტის  ყველა ქმედებას. ასევე არიან კომპანიები, რომლებიც იყენებენ ისეთ სტრატეგიულ მენეჯმენტ, რომ მათი რეაქციებისა და სამომავლო გეგმების გათვლა ძალიან რთულია.

ობიექტურობისთვის უნდა აღინიშნოს, რომ ბოლო პერიოდში, ქართული ბაზრის მრავალ ბიზნეს-სეგმენტში კონკურენციის ინტენსივობა გაიზარდა. მაგალითად, შეიძლება მოვიყვანით: საცალო ვაჭრობა შესაბამისი სავაჭრო ცენტრებით, სამედიცინო და სატრანსპორტო მომსახურების ბაზრები, სამშენებლო ბაზარი და ა.შ.

კონკურენტული სტრატეგიის მიხედვით ბიზნეს-ობიექტები შეიძლება დავყოთ. საბაზრო ლიდერებად, პრეტენდენტებად, მიმდევრებად და იმ ობიექტებად, რომლებმაც უკვე მოიპოვეს საკუთარი საბაზრო ნიშა.

ლიდერი არის მოცემული საბაზრო სეგმენტის ყველაზე მსხვილი წარმომადგენელი, რომელიც ფაქტობრივად განსაზღვრავს ბაზარზე „თამაშის წესებს.“ კონკურენციაში მათი ქმედებების ძირითადი სტრატეგიაა დაკავებული პოზიციების დაცვა. გამოყოფენ ლიდერი პოზიციის შენარჩუნების რამდენიმე შესაძლო სტრატეგიას. [4]

 პოზიციური დაცვა - მიმართულია რთულად გადასალახი ბარიერების (ფასი, ლიცენზია და ა.შ.) შექმნაზე, აგრეთვე ინოვაციურ აქტივობაზე - „წინსწრება“ საქონლისა და ტექნოლოგიების განუწყვეტელი განახლების ხარჯზე;

 ფლანგური დაცვა - გულისხმობს ბაზარზე ბიზნეს-ობიექტის ყველაზე „სუსტი ადგილების“ დაცვას, რომლებზეც შესაძლოა მიმართული იყოს კონკურენტების იერიშები;

 წინმსწრები დაცვა - „სუსტი სიგნალების“ მიხედვით წინასწარ ქმედებების მართვას ნიშნავს;

 თავდაცვა კონტრიერიშით - გამოიყენება ლიდერის მიერ მაშინ, როდესაც წინა დაცვითი ძალისხმევა უშედეგო აღმოჩნდა. ამ შემთხვევაში შეიძლება „დარტყმა“ მიაყენოთ კონკურენტის სუსტ ადგილებს. მაგალითად, გამოიყენოთ დემპინგი;

 მობილური დაცვა - მიმართულია ახალი ბაზრების დაპყრობაზე, სამომავლო „პლაცდარმის“ შექმნის მიზნით;

 კუმშვადი დაცვა - დამყარებულია კონკურენტებისთვის სუსტი საბაზრო სეგმენტების დათმობაზე და, იმავდროულად, ძალისხმევისა და სახსრების მობილიზაციაზე ბაზრის უფრო მნიშვნელოვან და ძლიერ სეგმენტებში, რაც იძლევა ეკონომიისა და რესურსების რაციონალური გამოყენების შესაძლებლობას.

ამრიგად, აქტიური და შემტევი ქმედებების გამოყენება ლიდერი კომპანიებისთვის დამახასიათებელი არ არის, ვინაიდან მათი ძირითადი მიზანია მოწინავე პოზიციების შენარჩუნება და არა კონკურენტების გასწრება.

პრეტენდენტები. ისინი ცდილობენ ბაზარზე საკუთარი წილის გაზრდას, ამ მიზნით მიმართავენ იერიშებს ბაზრის ლიდერებზე. ცდილობენ მათ გვერდით ადგილის დაკავებას და ლიდერის ჩანაცვლებას. აქ ასევე შეიძლება კონკურენტული ბრძოლის რამდენიმე ტიპიური ტექნოლოგიის გამოყოფა:

 ფრონტალური იერიში - კომპლექსური ზემოქმედება კონკურენტის საბაზრო მდგომარეობაზე. ტარდება ერთდროულად მრავალი მიმართულებით (ასორტიმენტის განახლება, რეკლამა, ფასების შემცირება და ა.შ.) და ხასიათდება აქტიური ქმედებებით. ფლანგური იერიში მიმართულია კონკურენტების საქმიანობის მხოლოდ სუსტ ადგილებზე, სადაც ძალისხმევა გადატანილია უპირატესობის მოპოვებაზე;

 იერიში ალყაში მოქცევით - აიძულებს კონკურენტს თავი დაიცვას ყველა მიმართულებით. გამოიყენება, როდესაც პრეტენდენტს აქვს პრეტენზია მოკლე ვადაში გატეხოს კონკურენტის წინააღმდეგობა და ნებისყოფა და დაიკავოს მისი პოზიციები;

 შემოვლითი იერიში - არაპირდაპირი შეტევის ნაირსახეობაა, რომელიც დაკავშირებულია პოზიციების განმტკიცებასთან „შედარებით მარტივ“ ბაზრებზე საქმიანობის დივერსიფიკაციის, ახალი გეოგრაფიული სივრცეების ათვისების, ინოვაციების შემოღების და ა.შ. გზით;

 პარტიზანული (ე.წ. „გორილას“) იერიში მდგომარეობს მცირე პერიოდულ შეტევებში, კონკურენტის დემორალიზების, მასში ეჭვების განვითარების მიზნით. ასეთ სტრატეგიას ჩვეულებრივ იყენებენ მცირე ფირმები, რომლებიც ახლახანს შემოვიდნენ ბაზარზე და მოქმედებენ მოკლე დროის განმავლობაში, უფრო მსხვილი კონკურენტების წინააღმდეგ.

აღსანიშნავია, რომ იერიშის ყველა ზემოთ განხილული სტრატეგია, როგორც წესი, არის ძნელად განსახორციელებელი და საჭიროებს საკმაო რესურსებისა და ძალების კონცენტრაციას.

პრეტენდენტებისგან განსხვავებით მიმდევრები არ ესწრაფვიან საბაზრო წილის ზრდას. მიჰყვებიან რა ლიდერს, ხშირად მის ხარჯზე ზოგავენ ძალებსა და სახსრებს. აგროვებენ ინფორმაციას წარმატების საკვანძო ფაქტორებზე, ღებულობენ საუკეთესო კომპანიების გამოცდილებას და ფრთხილად იმყარებენ პოზიციებს ლოკალურ საბაზრო სეგმენტებში.

ზოგიერთ სფეროში კონკურენტები შეიძლება ჰარმონიულად მოქმედებდნენ მაშინ, როდესაც იგივე კომპანიები სხვებთან მიმართებით მუდმივ ბრძოლაში იმყოფებიან. სამომავლო რეაქციების ცოდნა მეტოქეებს აძლევს გასაღებს, გადაწყვეტილების მისაღებად როგორ იმოქმედონ - მოახდინოს შეტევა თუ პოზიციების დაცვა.

ბრძოლისას ხშირად ბიზნეს-აგენტები ერთნაერ ან განსხვავებულ სტრატეგიას ირჩევენ. აღნიშნული თამაშთა თეორიის სფეროს განეკუთვნება. მაგალითად, ქართული ლუდის ჩამომსხმელმა ფირმებმა „ყაზბეგმა“ და „ნატახტარმა“ აირჩიეს შეჯიბრის ერთნაერი სტრატეგია - აწარმოებენ „საფასო ომს“, ე.ი. მიმართავენ ფასისმიერ კონკურენციას. ამისთვის მათ ეტაპობრივად უნდა შეამცირონ ფასი. [5]

დასკვნა

თუ კონკურენტული ბრძოლა ჯანსაღია და მიმდინარეობს სამართლებრივი და ეთიკური ნორმების დაცვით - იმარჯვებს ძლიერი. სიძლიერე კი გამოიხატება წარმოებისა და რეალიზაციის მაღალ მასშტაბებში, მოწინავე ტექნიკასა და ტექნოლოგიების დანერგვის შესაძლებლობებში, მასალებისა და ნედლეულის შედარებით დაბალ ფასებით შეძენაში, რაც საბოლოოდ აისახება პროდუქციის თვითღირებულების შემცირებაში. შედეგად, გაიმარჯვებს ის ვისაც ნაკლები დაუჯდება ერთეული ნაწარმის წარმოება.

კონკურენციის პროცესში ერთ-ერთმა კომპანიამ შეიძლება შეცვალოს სტრატეგია და, სათანადო ანალიზის შემდეგ, აირჩიოს ბრძოლის განსხვავებული ტაქტიკა. ო. ბისმარკის მიხედვით „ისწავლე სამყაროს სხვანაირად ხედვა, ვიდრე შენი კონკურენტები ხედავენ“.

სემუელ ველტონი, ჭალ-Mარტ-ის მაღაზიების ქსელის დამფუძნებელი, ბიზნესმენების იმ კატეგორიას განეკუთვნება, ვინც სხვის (კონკურენტების) წარმატებებსა თუ წარუმატებლობებზე სწავლობს. მან შეიტყო, რომ უშუალო კონკურენტის, მსხვილი საცალო კომპანია „სიერს“-ის (შეარს)  მომხმარებელი უკმაყოფილო იყო ცალკეული პროდუქტების მარაგების შევსების პრობლემით, რაც სადისტრიბუციო სისტემის ხარვეზებზე მიუთითებდა. შედეგად, ველტონმა თავად შექმნა თანამედროვე სადისტრიბუციო ქსელური სისტემა საკუთარი ავტოპარკით, რომელიც კლიენტებს საჭირო დროს საჭირო  სერვისით უზრუნველყოფდა. მოგვიანებით კი სურსათის ადგილზე მიტანის სერვისის ამუშავებით, მისი ონლაინ გაყიდვები 40% გაიზარდა.  აღნიშნულმა სტრატეგიულმა გადაწყვეტილებებმა კომპანიას მოიტანა უზარმაზარი შემოსავალი და დღეს იგი ყველაზე დიდი ბრუნვის მქონე  კორპორაციად ითვლება. მსოფლიოში. 2018 წლის მონაცემებით, მსოფლიო მასშტაბით, კორპორაციების რეიტინგი ბრუნვის მიხედვით ესე გამოიყურება: [1]

ყველაზე დიდი ბრუნვის მქონე კორპორაციების რეიტინგი

ცხრილი 1 

 

          კორპორაცია

ბრუნვა $

ქვეყანა

1

Walmart

500,343

აშშ

2

State Grid

348,903

ჩინეთი

3

Sinopec Group

326,953

ჩინეთი

4

China National Petroleum

326,008

ჩინეთი

5

Royal Dutch Shell

311,870

ნიდერლანდები

6

Toyota Motor

265,172

იაპონია

7

Volkswagen

260,028

გერმანია

8

BP

244,582

ინგლისი

9

Exxon Mobil

244,363

აშშ

10

Berkshire Hathaway

242,137

აშშ

 წყარო: http://www.consultingmag.com/sites/cmag/2017/10/15/the-2017-global-leaders-in- onsulting/?slreturn=20180508070436

კონკურენტული სტრატეგიის უნივერსალური მოდელი არ არსებობს. თითოეულმა კომპანიამ არსებული მიზნებიდან, შესაძლებლობებიდან და რესურსებიდან გამომდინარე ინდივიდუალურად უნდა შეარჩიოს მისთვის მისაღები სტრატეგია. 

გამოყენებული ლიტერატურა:

1. ბარათაშვილი ე., ბაკაშვილი ნ., ფარესაშვილი ნ., გეჩბაია ბ., მესხიშვილი დ., თანამედროვე ბიზნეს სტრატეგიები,უნივერსალი, თბ. 2011.-248 გვ.

2. ოთინაშვილი რამაზ, უშვერიძე ლილი,  კონკურენცია ბიზნესში“, მონოგრაფია, თბილისი 2019. -230გვ.

3. Fortune, Global 500: Full List http://fortune.com/global500/

4. Kefalas  A., Global Business Strategy: A Systems Approach, Zurich, 2008, pages 63-70.

5. Porter M., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2008.- 432 pg.