ჟურნალი ნომერი 4 ∘ ნინო ფარესაშვილი ∘
კონფლიქტების მართვის ზეგავლენა პერსონალის ქცევაზე

რეზიუმე

დღეს, ცვლილებები თითოეული ადამიანის ცხოვრების განუყოფელი ნაწილია. ცვლილებები მიმდინარეობს ყველგან, როგორც პოლიტიკურ, ასევე ეკონომიკურ და ტექნოლოგიურ გარემოში. იმდენად, რამდენადაც აღნიშნული გარემო ფაქტორები გავლენას ახდენს ორგანიზაციებზე, შესაბამისად, მათში მიმდინარე ცვლილებებიც შეაღწევს სხვადასხვა ტიპისა და მასშტაბის ორგანიზაციებში. მეორე მხრივ, ორგანიზაციის შიგნით მიმდინარე დინამიკურ პროცესებს მუდმივად თან სდევს ადეკვატური ცვლილებები. კონფლიქტი კი ცვლილებების თანმდევია. როგორც მრავალი კვლევითაა დადასტურებული, ის გავლენას ახდენს პერსონალის ქცევაზე. სწორედ ამიტომ, კონფლიქტების მართვის პროცესი მენეჯერებისთვის საკმაოდ აქტუალურ საკითხს წარმოადგენს და სერიოზული გამოწვევაა მათთვის. ორგანიზაციებში განასხვავებენ სხვადასხვა ტიპის კონფლიქტს. პერსონალის ქცევაზე გავლენით, კონფლიქტი ზემოქმედებს ორგანიზაციაში არსებულ ურთიერთობებზე, რაც საბოლოო შედეგებზე აისახება. სწორედ ამიტომ, მნიშვნელოვანია მოხდეს კონფლიქტების ისეთი მეთოდით მართვა, რაც მოახდენს პერსონალის ქცევის ფორმირებას ორგანიზაციის მიზნების შესაბამისად. კონფლიქტის ოპტიმალური მართვისათვის საჭიროა გაანალიზდეს მისი გამომწვევი მიზეზები, რასაც ეძღვნება წინამდებარე სტატია.

საკვანძო სიტყვები: კონფლიქტის მიზეზები, კონფლიქტის მართვა, პერსონალის ქცევა, ემოციური მდგრადობა, შრომითი კმაყოფილება.

შესავალი

განსახილველი საკითხებისადმი თანამედროვე მიდგომა ეფუძნება იმ მოსაზრებას, რომ დასახული მიზნების მისაღწევად, აუცილებელია მენეჯერებმა ეფექტიანად მართონ კონფლიქტები. ასევე, გასათვალისწინებელია ის გარემოება, რომ კონფლიქტის რაღაც დონემდე შენარჩუნება აუცილებელია ორგანიზაციის განვითარებისათვის. მოცემულ პრობლემებზე მომუშავე მკვლევარის ლ. კარტაშოვის აზრით, კონფლიქტები აუცილებელი მოვლენაა, რადგანაც ახალი იდეების ნაკლებობა, ძველი ჩვევები და მეთოდები, ამუხრუჭებს ორგანიზაციის განვითარებას (Lukin, 2007).

კონფლიქტის წარმოშობის ძირითად  წყაროდ შეიძლება განვიხილოთ განსხვავება ფასეულობებში, რწმენაში, შეხედულებებსა და მიზნებში. ადამიანებს გააჩნიათ განსხვავებული მსოფლმხედველობა, ხედვები, ფასეულობები, ფიზიკური თუ პროფესიული უნარები. გარდა ამისა, ისინი სხვადასხვა სოციალურ ფენას მიეკუთნებიან და მუდმივად იბრძვიან ძალაუფლებისათვის, სტატუსისა და დემოკრატიული პრინციპებისთვის. გარდა ამისა, სამუშაო ძალის მრავალფეროვნების პირობებში, ასევე, ადგილი აქვს თაობათაშორის კონფლიქტებს, რაც არც თუ ისე იშვიათია და რაც განპირობებულია ახალგაზრდა და ხანდაზმული თანამშრომლების განსხვავებული მსოფლმხედველობით, სხვადასხვა მოლოდინით და განსხვავებული სამუშაო პრაქტიკით. საზოგადოების მორალური პრინციპების ცვლილება და სოციალური წნეხის ზრდა, წარმოშობილ პრობლემებსა და მისი გადაჭრის გზებს უფრო აქტუალურს ხდის (Paresashvili, A Conflict-Eternal and Inevitable Process of Societys Development , 2018). აღნიშნული ფაქტორები და რესურსებზე შეზღუდული წვდომა განაპირობებს კონფლიქტურ სიტუაციებს.

კონფლიქტების მართვის სწორი გზის არჩევით შესაძლებელი ხდება კონფლიქტი დასრულდეს არა დესტრუქციული, არამედ კონსტრუქციული შედეგებით, ხოლო პერსონალის ქცევის ფორმირება განხორციელდეს ისე, როგორც ეს საჭიროა ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად (Paresashvili & Maisuradze, Mechanisms of organization conflict resolution in Georgia, 2017). ასეთი კონფლიქტი ხელს შეუწყობს პროგრესულ ცვლილებებს და სოციალური სისტემის განვითარებას უფრო დინამიკურს გახდის.

სოციალურ-ეთიკური მიდგომის მიხედვით, კონფლიქტის საფუძველი შეიძლება იყოს ადამიანის მოთხოვნილებები. შესაბამისად, გამოიყოფა მოთხოვნილებების კონფლიქტი, რომლის მიხედვითაც, იმის გამო, რომ სამყაროში არსებული რესურსები შეზღუდული რაოდენობითაა, რაიმეს საჭიროებას ადამიანი კონფლიქტურ სიტუაციამდე მიჰყავს (Coleman, Deutsch, & Eric, 2014, pp. 3-17). სოციალური მიმართულების თვალსაზრისით, კონფლიქტი ურთიერთობის ფორმაა, რომელიც სუბიექტური თუ ობიექტური წინააღმდეგობის საფუძველზე წარმოიქმნება (Дмитриев, 2002).

ფსიქოლიგიური განზომილების მიხედვით,  კონფლიქტი ესაა შიდა ფსიქოლოგიური მდგომარეობა, რომელიც წარმოიქმნება მაშინ, როცა ორი ურთიერთსაწინააღმდეგო მოტივაციისა და ტენდენციების მქონე ადამიანის ქმედება კონკრეტულ საკმიანობასთან დაკავშირებით ერთდროულად იწყება. მას ემოციურ დაძაბულობასთან მივყავართ (Гришина, 2008). მართვის მეცნიერება კონფლიქტს განიხილავს, როგორც განუხორციელებელ ოპტიმალურ ალტერნატივას ორგანიზაციის შიგნით, რომელსაც ადვილად შეეძლო ყველა მხარის დაკმაყოფილება (Кошелев, 2007, pp. 14-16).

საკმაოდ მნიშვნელოვანია კონფლიქტების მართვის პროცესში ქმედითუნარიანი მექანიზმების გამოყენება, პერსონალის ქცევის მართვის ოპტიმიზაციისა და მაღალი შედეგების მისაღწევად. ორგანიზაციაში, კონფლიქტების მართვის პროცესში, მენეჯერთა მუშაობის სირთულე, ასევე, უკავშირდება პერსონალთა მრავალფეროვნებას. ზოგიერთი პერსონალი სიჩუმით, ზოგიერთი კი აგრესიული ხასიათით გამოირჩევა. აქედან გამომდინარე, გასათვალისწინებელია როგორც პიროვნული ფაქტორები, ასევე, მისი სხვა თანამშრომლებთან დამოკიდებულება, ურთიერთქმედება და სხვადასხვა პროცესზე რეაგირების ხარისხი. თუმცა, ყოველივე ეს, ადამიანების ემოციური ხასიათიდან გამომდინარეობს (Paresashvili, Importance of Emotional Intelligencein the Tourism Industry, 2017).

სამუშაო გარემოში თანამშრომელთა  ემოციები და გუნება-განწყობა მენეჯერთა მხრიდან საკმაოდ ყურადსაღებია, რადგან ისინი გადამწყვეტ როლს თამაშობს თანამშრომელთა სამუშაო შედეგებზე, რადგან დადებითი ემოციების მქონე თანამშრომლები უფრო ეფექტიანად ასრულებენ თავიანთ სამუშაოს. ემოციებსა და გუნება-განწყობის ანალიზისთვის სამი, ერთმანეთთან მჭიდროდ დაკავშირებული, ტერმინი გამოიყენება: აფექტი, ემოციები და გუნება-განწყობა. აფექტი უფრო ზოგადი ტერმინია, რომელიც მოიცავს ემოციებისა და გუნება-განწყობების ფართო სპექტრს (Barsade & Gibson, 2007). ემოციები - ვინმესადმი ან რაიმესადმი მიმართული, ინტენსიური გრძნობების ერთობლიობაა (11). გუნება-განწყობა, ემოციასთან შედარებით, ნაკლებად ინტენსიური გრძნობაა, რომელიც, ხშირად, რაიმე კონკრეტული სტიმულის გარეშე წარმოიშობა (15 ).

როგორც აღვნიშნეთ, კონფლიქტის მიზეზი ორგანიზაციაში შეიძლება გახდეს მწირი რესურსები და მასზე ხელმისაწვდომობის ხარისხი. მენეჯერებმა, დადებითი შედეგების მიღების მიზნით, უნდა დაადგინონ ხარჯების შესაძლო გაზრდის აუცილებლობა, შეადარონ არსებული შედეგები მოსალოდნელ შედეგებს და გადაწყვეტილების მიღებამდე, დეტალურად უნდა გაანალიზონ პროცესები.  თუ შედეგები არც თუ ისე სახარბიელო იქნება, უნდა უარყონ ხარჯების  ზრდის შესახებ გადაწყვეტილება, იმ მარტივი მიზეზის გამო, რომ გაზრდილი ფინანსური რესურსები არცთუ ისე მაღალ შედეგებს გვაძლევს პერსპექტივაში. კონფლიქტური ურთიერთობის მოგვარების ერთ-ერთი ძალისმიერი მეთოდებია - ბრძანება, მუქარა, შანტაჟი, ტყუილი. ნორმატიული საშუალებებია: კანონის ფარგლებში ძალაუფლების გამოყენება, როგორიცაა სასამართლოსთვის მიმართვა, უფლებადამცველი ორგანიზაციებისთვის დასახმარებლად მიმართვა. ასევე,  კოოპერაციული საშუალებები - პრობლემის განხილვა, მოლაპარაკებები, საუბარი, სხვა მხარის ინტერესების გაგება, ინფორმირება, გაერთიანებული ძალისხმევა, კომპრომისი, გადაწყვეტილების მიღება (Roche, Teague, & Colvin, 2014, pp. 211-267). აღნიშნულთან ერთად,ზოგი კონფლიქტი საჭიროებს კონფრონტაციასა და მოლაპარაკებებს, რაც თავის მხრივ, მოითხოვს გამოცდილ შუამავალს და მოლაპარაკებების კარგ დაგეგმვას. აღნიშნული პროცესი მოიცავს მხარეთა გულახდილ საუბარს პრობლემის შესახებ, რაც ორმხრივად მისაღები გადაწყვეტილებით სრულდება (Singh, 2008, pp. 112-124).

მენეჯერებმა, კონფლიქტის შინაარსის, სიტუაციური ფაქტორების და კონფლიქტის მონაწილეების მოსალოდნელი ქცევის გათვალისწინებით, თავად უნდა შეარჩიონ კონფლიქტის მოგვარების ოპტიმალური საშუალება. ორგანიზაციის ეფექტიანი მართვა, ცხადია, გავლენას ახდენს მის წარმატებაზე (Paresashvili & Okruashvili, Modern Problems to Form Human Capital in Georgia, 2017). ორგანიზაციის მართვის ნაწილია კონფლიქტების ეფექტიანი მართვაც. როგორც აღვნიშნეთ,  სხვადასხვა მენეჯერის მიერ კონფლიქტის მართვის პროცესს შეიძლება ჰქონდეს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი შედეგები. დღეისათვის, ორგანიზაციულ კონფლიქტებზე არსებობს  უცხოელი და ქართველი მკვლევარების მიერ შესრულებული მდიდარი სამეცნიერო ლიტერატურა, რომელშიც გაანალიზებულია მთელი რიგი საკითხები კარიერული განვითარების თემაზე (PARESASHVILI, NINO; GIORGOBIANI, MAIA; NIKVASHVILI, MAIA; PIRTSKHALAISHVILI, DEA; KHARADZE, NATALIA;, 2019), სადაც ხაზგასმულია ორგანიზაციაში კონფლიქტების მართვის უმნიშვნელოვანესი როლი (Paichadze, Nugzar; Kharadze, Natalia; Paresashvili, Nino; Giorgobiani, Maia; Nikvashvili, Maia; Pirtskhalaishvili, Dea;, 2019).

თუ გავითვალისწინებთ რომ საზოგადოება დღევანდელ მულტიკულტურულ გარემოში მუდმივად განიცდის ახალ გამოწვევებს და ცვლილებებს, ამ გამოწვევას ინტენსიურად სჭირდება კონტროლი და ახალი გადაწყვეტილებების მოძიება. იგი განსაკუთრებით აქტუალურია ორგანიზაციული ქცევის ასპექტით, ვინაიდან ორგანიზაციის შიგნით პერსონალის ქცევა გავლენას ახდენს ორგანიზაციის საბოლოო შედეგებზე (KHARADZE, NATALIA; PAICHADZE, NUGZAR; PARESASHVILI, NINO; PIRTSKHALAISHVILIDEA;, 2019).  ამის გამო, ამ პრობლემაზე კვლევა არ კარგავს აქტუალურობას.

ორგანიზაციული კონფლიქტი იკავებს წამყვან ადგილს  იმ ფაქტორებს შორის, რომლებიც ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობას განსაზღვრავს. დიდი მნიშვნელობა აქვს, აგრეთვე, ორგანიზაციული კონფლიქტის გავლენის შესწავლას პერსონალის ქცევაზე, რომელიც ნებისმიერი ორგანიზაციის არსებობისა და განვითარების ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ფაქტორია. 

კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზებისა და მასზე მოქმედი ფაქტორების შესწავლის მიზნით, ჩავატარეთ კვლევა აჭარის რეგიონში, ვინაიდან აღნიშნული რეგიონი გამოირჩევა ისეთი ორგანიზაციებით, რომლებიც დაკომპლექტებულია მრავალფეროვანი სამუშაო პერსონალით (ასაკის, სქესის, რელიგიის, ეთნიკური უმცირესობის მიხედვით). მრავალფეროვნება კი განაპირობებს პერსონალის განსხვავებულ ქცევას და კონფლიქტების მართვის დროს დიდ მნიშვნელობას იძენს.

რაც შეეხება კვლევის მეთოდოლოგიას, კვლევა ჩატარდა ანონიმური ანკეტური გამოკითვის საშუალებით. აღნიშნულ კვლევაში მონაწილეობა მიიღო 298-მა რესპონდენტმა. მონაცემები დამუშავდა SPSS პროგრამაში, რომლის საფუძველზე ჩამოყალიბდა ჰიპოთეზა და გაკეთდა დასკვნები.

როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, კონფლიქტის გამომწვევი ერთ-ერთი მიზეზი ემოციებია. ჩვენი კვლევის შედეგად კი დადასტურდა, რომ კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზებიდან ყველაზე მაღალი მაჩვენებელი მოდის თანამშრომელთა არასტაბილურ ემოციურ მდგომარეობაზე. იგი 22,1%-ია. შესაბამისად, მნიშვნელოვანია მენეჯერებმა განსაკუთრებული ყურადღება დაუთმონ ამ ფაქტს და კონფლიქტის მართვის პროცესში მხედველობაში მიიღონ დასაქმებულთა ემოციური ფაქტორი.  რაც შეეხება მომდევნო პასუხებს, მათი შედეგი ასეთია:  კონურენცია - 18,8% და არასწორად გადანაწილებული ფუნქცია-მოვალეობები - 18,1. ყოველივე ეს ამტკიცებს იმ მოსაზრებას, რომ კონფლიქტის გამომწვევი მნიშვნელოვანი მიზეზი ორგანიზაციის შიგნით შეიძლება იყოს: სტატუსი, ძალაუფლება, გავლენა და სხვა, რამდენადაც, სწორედ აღნიშნული ფაქტორები იწვევს კონკურენციაში ჩაბმას (იხ. დიაგრამა 1). 

დიაგრამა 1

 

წყარო: დამუშავებულია ავტორის მიერ

იქ, სადაც არსებობს კოფლიქტი და არ ხდება მისი შესაბამისი მართვა, იქმნება სტრესული გარემო. ჩვენი რესპონდენტების შემთხვევაში (იხ. დიაგრამა 2),  მათი 73.2 % (სრულად 28,9%, ნაწილობრივ 44,3%) თვლის, რომ მათ სტრესულ გარემოში უწევთ მუშაობა. ასეთ გარემოში მუშაობა კი აისახება როგორც მათ შრომისუნარიანობაზე, ასევე, ჯანმრთელობაზე, რაც, საბოლოოდ, კომპანიის წარმატებაზე მოქმედებს.  მენეჯერებმა უნდა მიიღონ ადეკვატური ზომები. თუ ეს არ მოხდა, სტრესში მყოფი პერსონალის ქცევა ვერ იქნება მართვადი და კიდევ უფრო გართულდება კონფლიქტის მართვა.

დიაგრამა 2

 

წყარო: დამუშავებულია ავტორის მიერ

გარდა ზემოთ აღნიშნული მიზეზებისა, ორგნიზაციებში კონფლიქტის გამომწვევ მნიშვნელოვან ფაქტორად შეგვიძლია დავასახელოთ ადამიანის უფლებების უგულებელყოფა, საკანონმდებლო რეგულაციების დარღვევა და დასაქმებულთა არათანასწორ პირობებში ჩაყენება. დიაგრამიდან ჩანს, რომ რესპონდენტთა თითქმის 60% მიიჩნევს, რომ მათ ორგანიზაციებში დამსაქმებელი ნაწილობრივ ან საერთოდ არ იცავს საკანონმდებლო რეგულაციებს ადამიანის უფლებების მიმართულებით, მათ შორის შრომის უსაფრთხოების კუთხით, რაც საკმაოდ მაღალი მაჩვენებელია (იხ. დიაგრამა 3).  რაც დრო გადის, დასაქმებულები მეტად გათვითცნობიერებულები არიან თავიათ უფლებებში, მეტად ითხოვენ მათ დაცვას დამსაქმებლის მხრიდან, რაც კიდევ უფრო ზრდის კონფლიქტური სიტუაციების რიცხვს. 

დიაგრამა 3

 წყარო: დამუშავებულია ავტორის მიერ

კონფლიქტების წარმატებით მართვის და პერსონალის მხრიდან სასურველი ქცევის მისაღებად, მნიშვნელოვანია არსებობდეს თანხვედრა ორგანიზაციისა და დასაქმებულთა ინტერესებს შორის. ცხადია, როდესაც დასაქმებული გრძნობს, რომ მისი ინტერესები არ არის გათვალისწინებული, მას უჩნდება შინაგანი პროტესტი.  რესპონდენტთა 55% მიიჩნევს, რომ ორგანიზაციის ინტერესებსა და დასაქმებულთა ინტერესებს შორის ნაწილობრივ არის ან საერთოდ  არ არის ბალანსი დაცული. გლობალიზაციის პირობებში, დასაქმებულებს გაცილებით მეტი მოთხოვნები და შესაძლებლობები აქვთ, ვიდრე ადრე. შესაბამისად, მენეჯმენტი ვალდებულია მაქსიმალურად გაითვალისწინოს დასაქმებულთა ინტერესები და მოიყვანოს ისინი თანხვედრაში ორგანიზაციის მიზნებთან (იხ.დიაგრამა 4). 

დიაგრამა 4

 წყარო: დამუშავებულია ავტორის მიერ

კროსტაბულაციური ანალიზის საშუალებით დავადგინეთ თუ რა კავშირია სქესსა და კონფლიქტის წარმოშობის მიზეზებს შორის.  ქალ-რესპოდენტთა ყველაზე დიდი ნაწილი  (26,2%) მიიჩნევს, რომ კონფლიქტის წარმოშობის ძირითადი  მიზეზი თანამშრომელთა არასტაბილური ემოციური მდგომარეობაა. მათი ასეთი დამოკიდებულება შეიძლება ავხსნათ იმით,  რომ ბუნებით ქალები უფრო მეტად ემოციური არსებები არიან, ვიდრე მამაკაცები. მათ შემთხვევაში ყველაზე დიდი ნაწილი (22,3%)  მიიჩნევს, რომ კონფლიქტის წარმოშობის ძირითადი მიზეზია კონკურენცია, რაც, ასევე, მათი ბუნებიდან გამომდინარეობს (იხ. დიაგრამა 5)

დიაგრამა 5

 

წყარო: დამუშავებულია ავტორის მიერ

არსებული კვლევის მონაცემთა მიხედვით შევიმუშავეთ ჰიპოთეზა, რომლის დასამუშავებლად გამოვიყენეთ კროსტაბულაციური ანალიზი, პირსონის კორელაცია, ხი-კვადრატის ტესტი და კრომბახის ალფა.

ჰიპოტეზა: კომპანიის მხრიდან დისკრიმინაციაზე რეაგირება დამოკიდებულია დასაქმებულის მენეჯერულ პოზიციაზე. 

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ამ ჰიპოთეზის შესამოწმებლად გამოვიყენეთ კროსტაბულაციური ანალიზი და გამოვთვალეთ ხი-კვადრატი. შედეგად მივიღეთ ორი ცხრილი. კროსტაბულაციური ანალიზის თანახმად, მენეჯერთა თითქმის 80% მიიჩნევს, რომ მათ სამსახურში დისკრიმინაციულ საკითხებზე შესაბამისად რეაგირებენ. მხოლოდ 8% აღიარებს საწინააღმდეგოს. განსხვავებულ სურათს ვხედავთ არამენეჯერულ პოზიციაზე, რომელშიც თითქმის 70% მიიჩნევს, რომ ნაწილობრივ ან საერთოდ არ ხდება დისკრიმინაციაზე რეაგირება. 

ცხრილი 1.

კროსტაბულაციური ანალიზი Q7თქვენიპოზიცია/ Q28  კომპანიას აქვს შესაბამისი რეაგირება დისკრიმინაციაზე			კომპანიას აქვს შესაბამისი რეაგირება დისკრიმინაციაზე			სულ
			დიახ	არა	ნაწილობრივ
თქვენი პოზიცია	მენეჯერული	რაოდენობა	48	5	8	61
		% თქვენი პოზიცია	78.7%	8.2%	13.1%	100.0%
	არამენეჯერული	რაოდენობა	76	76	85	237
		%თქვენიპოზიცია	32.1%	32.1%	35.9%	100.0%
სულ		რაოდენობა	124	81	93	298
		% თქვენი პოზიცია	41.6%	27.2%	31.2%	100.0%

 წყარო: დამუშავებულია ავტორის მიერ

მსგავსი მაჩვენებლები გვაფიქრებინებს, რომ დაბალ (არამენეჯერულ) პოზიციაზე მყოფი დასაქმებულები  უფრო მეტად გრძნობენ დისკრიმინაციას და ღიად მსჯელობენ კომპანიათა უმოქმედობაზე, მენეჯერებისაგან განსხვავებით (იხ. ცხრილი 1).

კროსტაბულაციურ ცხრილში ხი-კვადრატი (იხ. ცხრილი 2) გვიჩვენებს, რომ სტატისტიკური მნიშვნელობის დონე P(Sig.) არის ნულოვანი, ე. ი. ორ ცვლადს შორის არსებობს სტატისტიკურად მნიშვნელოვანი კავშირი.

ცხრილი 2

წყარო: დამუშავებულია ავტორის მიერ

დასაქმებულის პოზიციასა და კომპანიის დისკრიმინაციაზე შესაბამის რეაგირებას შორის კავშირის სიძლიერის დასადგენად, გამოვიყენეთ კორელაციური ანალიზი, რომელიც გვიჩვენებს, რომ  (იხ. ცხრილი 3) ორ ცვლადს შორის არის საშუალო სიძლიერის დადებითი კავშირი. (კორელაციის კოეფიციენტი ტოლია  0,330-ის. 

ცხრილი 3

წყარო: დამუშავებულია ავტორის მიერ

შესაბამისად, დამტკიცდაჰიპოტეზა, რომლის მიხედვითაცდასაქმებულის პოზიცია გავლენას ახდენს კომპანიის მხრიდან დისკრიმინაციაზე შესაბამის რეაგირებაზე.

დასკვნა

კვლევის შედეგებით დადასტურდა, რომ პერსონალის უმეტესობა სტრესულ გარემოში მუშაობს და კონფლიქტური სიტუაციებიც საკმაოდ ხშირად მათი სამსახურებრივი ცხოვრების თანმდევი ნაწილია. კონლიქტების გამომწვევი ძირითადი მიზეზი ქალების შემთხვევაში ემოციური ფაქტორია, ხოლო მამაკაცების შემთხვევაში - კონკურენცია. გარდა ამისა, ისინი თავს გრნობენ არასამართლიან გარემოში, ვინაიდან კვლევის შედეგების მიხედვით, მენეჯერულ პოზიციაზე დასაქმებულთა მიმართ დისკრიმინაციის შემთხვევაში, კომპანიის მხრიდან შესაბამისი რეაგირება ხდება, რასაც ვერ ვიტყვით არამენეჯერულ პოზიციებზე დასაქმებულებზე. ეს საკმაოდ მნიშვნელოვანი მესიჯებია და გვაძლევს შემდეგი რეკომენდაციების გაკეთების საშუალებას:

• ორგანიზაციაში დაცული უნდა იყოს სამართლიანობის პრინციპი, რასაც მისი ნებისმიერი წევრი უნდა გრძნობდეს. დისკრიმინაცია, ნებისმიერი ფორმით, დაუშვებელია ნებისმიერ პოზიციაზე მომუშავე თანამშრომლის მიმართ. მენეჯერები არ უნდა იყვნენ პრივილეგირებული რიგით თანამშომლებთან მიმართებით;
• ქალების შემთხვევაში, კონლიქტური სიტუაციის მართვისას, განსაკუთრებული სიფრთხილეა საჭირო მათი ჭარბი ემოციურობის გამო. თუმცა, ეს ფაქტორი გასათვალისწინებელია მამაკაცების შემთხვევაშიც. სწორად უნდა იქნეს შერჩეული კონფლიქტის მართვისა თუ გადაჭრის მექანიზმი;
• ვინაიდან კონფლიქტების გამომწვევი მეორე მიზეზი კონკურენციაა, ორგანიზაციამ უნდა შექმნას ჯანსაღი კონკურენტული გარემო. ამას ხელს შეუწყობს სამართლიანი შეფასების და დაჯილდოების სისტემების შექმნა;
• გარდა აღნიშნულისა, საჭიროა ორგანიზაციულ კულტურაში იქნეს დანერგილი ზემოაღნიშნული პრინციპები. შედეგად, ორგანიზაციის ყველა წევრი გახდება ამ კულტურის მატარებელი, მათი ქცევა კი - მეტად პროგნოზირებადი. შესაბამისად, გამარტივდება კონფლიქტის მართვის სწორი ინსტრუმენტის შერჩევა.

სამწუხაროდ, ძალაუფლების მქონე ადამიანები საკუთარი ინტერესებისთვის გადადგმული ნაბიჯების გამართლებას და ორგანიზაციის ინტერესებად გასაღებას კარგად ახერხებენ. მათ უსამართლო ქმედებებზე დაუსრულებლად შეუძლიათ იდავონ და ამტკიცონ, რომ ასეთი ნაბიჯების გადადგმა, ზოგჯერ, გამართლებულია და საჭირო. ძალაუფლების მფლობელნი, თუ პოლიტიკური დილემების წინაშე აღმოჩნდებიან, საჭიროა შეაფასონ, რამდენად ღირს ეს თამაში რისკზე წასვლად და რამდენად შეიძლება პროცესში ავნონ სხვას. თუ ძალაუფლების მტკიცე საფუძველი აქვთ, უნდა აღიარონ, რომ ძალაუფლებას შეუძლია გარყვნას ადამიანი. ბევრად უფრო მარტივია ეთიკურად მოიქცეს ძალაუფლების არმქონე, რადგან, როგორც წესი, მას ისედაც არ გააჩნია პოლიტიკური სადავეები, რომლითაც არაეთიკურად მოიქცეოდა. (Robbins & Judge, 2018, pp. 61-62)

დასასრულს დასკვნის სახით ავღნიშნავთ, რომ ორგანიზაციული კონფლიქტის პროცესებში მჟღავნდება პერსონალის პიროვნული მდგრადობა, მისი თვითკონტროლი და მორალური სტაბილურობა. ამიტომ, მენეჯერებმა სამუშაო გარემოში უნდა გაითვალისწინონ თანამშომელთა  ემოციები და გუნება-განწყობა, რადგანაც თითოეულ მათგანს განსაკუთრებით დიდი ზეგავლენის მოხდენა შეუძლია შრომის შედეგებზე. აქედან გამომდინარე, კონფლიქტის მართვის პროცესის ეფქტიანად წარმართვისათვის, აუცილებელია პიროვნების ემოციური მდგომარეობის სტაბილური შენარჩუნება, დემოკრატიული მართვის პრინციპების გატარებით, ასევე, ჰარმონიული გარემო პირობების შექმნით, მოტივაციის სამართლიანი და ქმედითუნარიანი სისტემის დანერგვით და ა. შ. ყოველივე ეს კი უზრუნველყოფს შრომითი კმაყოფილების მიღწევას, რაც საკმაოდ დიდ ზეგავლენას იქონიებს საბოლოო  შედეგებზე. 

ლიტერატურა

1. Barsade, S. G., & Gibson, D. E. (2007). Why Does Affect Matter in Organizations? Academy of Management PerspectivesVol. 21, No. 1 , 36-59.
2. Coleman, P. T., Deutsch, M., & Eric, C. M. (2014). Conflict Resolutions: Theory and Practice.
3. KHARADZE, NATALIA; PAICHADZE, NUGZAR; PARESASHVILI, NINO; PIRTSKHALAISHVILIDEA;. (2019). GENERAL TRENDS OF BUSINESS CAREER MANAGEMENT. European Journal of Economics and Business Studies.
4. Lukin, Y. F. (2007). Conflictology-Conflict Management.
5. Paichadze, Nugzar; Kharadze, Natalia; Paresashvili, Nino; Giorgobiani, Maia; Nikvashvili, Maia; Pirtskhalaishvili, Dea;. (2019). Business Career. tbilisi: Tbilisi state University.
6. Paresashvili, N. (2018). A Conflict-Eternal and Inevitable Process of Societys Development . 5th International Symposium Cocreation Responsible Future in the Dicgital Age (გვ. 258-262). Italy: Business System Laboratory.
7. Paresashvili, N. (2017). Importance of Emotional Intelligencein the Tourism Industry. Economics and Management (ICEM 2017) .
8. Paresashvili, N., & Maisuradze, T. (2017). Mechanisms of organization conflict resolution in Georgia. International Scientific Sympisium: Economics, Business & Finance, (გვ. 69-76). Jurmala.
9. Paresashvili, N., & Okruashvili, N. (2017). Modern Problems to Form Human Capital in Georgia. III International Scientific and Practical Conference: Scientific Issues of the Modernity (გვ. 5-8). Dubai: ROST.
10. PARESASHVILI, NINO; GIORGOBIANI, MAIA; NIKVASHVILI, MAIA; PIRTSKHALAISHVILI, DEA; KHARADZE, NATALIA;. (2019). Career Management Peculiarities in Educational Institutions. European Journal of Economics and Business Studies .
11. Oxford Advanced Learner’s Dictionary, s. v. emotion, accessed July  31,  2015,  http://www.oxforddictionaries.com/us/ definition/american_english/emotion
12. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2018). Essentials of Organizational Behavior.
13. Roche, W. K., Teague, P., & Colvin, A. J. (2014). The Oxford Handbook of Conflict management in Organizations.
14. Singh, B. D. (2008). Managing conflict and negotiation. India: Excel Books India.
15. The American Heritage Medical Dictionary, revised edition,  s. v. mood, accessed April 27, 2015, http://medical-dictionary .thefreedictionary.com/mood
16. Гришина, Н. В. (2008). Психология конфликта.
17. Дмитриев, А. В. (2002). Социальный конфликт: общее и особенное. Москва .
18. Кошелев, А. Н. (2007). Конфликты в организациях: виды, назначение, способы управления. «Альфа-Пресс».

---