ჟურნალი ნომერი 3 ∘ მიხეილ კოპლატაძე ∘
ადაპტაციური მარკეტინგული შესაძლებლობები ტურიზმში: აჭარის საჯარო და კერძო ორგანიზაციების შედარებითი ანალიზი

ანოტაცია. კვლევა აანალიზებს აჭარის საჯარო და კერძო ტურისტული ორგანიზაციების ადაპტაციურ მარკეტინგულ შესაძლებლობებს 16 ნახევრადსტრუქტურირებული ინტერვიუს, 2015–2025 წლების სტრატეგიული დოკუმენტებისა და ოფიციალური სტატისტიკის საფუძველზე. გამოვლინდა ურთიერთშემავსებელი ასიმეტრია: საჯარო სექტორი ძლიერია სისტემურ კოორდინაციასა და ფართო საბაზრო ანალიზში, კერძო სექტორი — მოთხოვნის სწრაფ კომერციულ გარდაქმნაში. სამეცნიერო სიახლეა ამ ასიმეტრიის, ადაპტაციური თანხვედრის, ინფორმაციულ-ანალიტიკური ხარვეზისა და საბაზრო პორტფელის მედეგობის ერთიან ჩარჩოში დაკავშირება.

საკვანძო სიტყვები: ადაპტაციური მარკეტინგი; დინამიკური შესაძლებლობები; დესტინაციის მართვა; საჯარო–კერძო კოორდინაცია; საბაზრო პორტფელის მედეგობა.

1. შესავალი

ტურისტული დესტინაციის მარკეტინგი აღარ შემოიფარგლება მხოლოდ კომუნიკაციით. ვიზიტორისთვის ბრენდის დაპირება ყალიბდება დესტინაციის მართვის ორგანიზაციის (DMO), სასტუმროების, ტუროპერატორების, რესტორნების, სატრანსპორტო სერვისების, ციფრული პლატფორმებისა და საჯარო სივრცეების ერთობლივი მოქმედებით. ამიტომ კონკურენტული უპირატესობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ ცნობადობაზე, არამედ იმაზეც, რამდენად სწრაფად გარდაიქმნება გარემოდან მიღებული სიგნალი ბაზრის არჩევანში, რეალურად ხელმისაწვდომ პროდუქტსა და სანდო გამოცდილებაში (Buhalis, 2000; Pike & Page, 2014; Idisondjaja et al., 2023).

პანდემიამ, გეოპოლიტიკურმა გაურკვევლობამ, ავიაკავშირების ცვალებადობამ, პლატფორმული ეკონომიკის გაძლიერებამ და მომხმარებლის მოთხოვნამ მოქნილობაზე ნათლად აჩვენა განსხვავება ერთჯერად რეაქციასა და მდგრად ადაპტაციურ შესაძლებლობას შორის. სტრუქტურული ადაპტაცია მოითხოვს გარემოს სიგნალების განმეორებით ამოცნობას, რესურსების მიზნობრივ გადანაწილებას, პარტნიორული ქსელების გამოყენებასა და ორგანიზაციული მეხსიერების ფორმირებას; წინააღმდეგ შემთხვევაში სწრაფი რეაგირება კრიზისის დასრულების შემდეგ ორგანიზაციულ რუტინად ვერ ყალიბდება (Pawłowska-Legwand et al., 2024; Tveteraas et al., 2024; Nguyen et al., 2023).

აჭარა ამ პროცესის შესასწავლად ინფორმაციულად მდიდარ შემთხვევას წარმოადგენს. 2015–2019 წლებში ზრდის ლოგიკაში დომინირებდა საერთაშორისო ცნობადობა, სანაპირო პროდუქტი და ტრადიციული წარმომქმნელი ბაზრები; „აჭარის ტურიზმის განვითარების სტრატეგია 2019–2025“ კი უკვე აერთიანებდა ოთხსეზონიანობას, მუნიციპალიტეტების პროდუქტულ დივერსიფიკაციას, საქმიან ტურიზმს (MICE), ღვინო–გასტრონომიას, ეკო- და სათავგადასავლო პროდუქტებს, მომსახურების ხარისხსა და შედეგების საკვანძო მაჩვენებლებზე (KPI) დაფუძნებულ მართვას (აჭარის ავტონომიური რესპუბლიკის ტურიზმისა და კურორტების დეპარტამენტი, 2019). 2020–2021 წლების შოკმა კერძო სექტორში დააჩქარა მოქნილი შეთავაზებები, ფასების ოპერატიული გადახედვა და ციფრული გაყიდვები, ხოლო აღდგენის ეტაპზე საჯარო დონეზე უფრო მკაფიო გახდა ბაზრების პორტფელის, სატრანსპორტო კავშირების, სეზონურობისა და ეკონომიკური ღირებულების ერთიანი მართვის საჭიროება.

კვლევის პრობლემა მდგომარეობს იმაში, რომ საჯარო და კერძო სექტორის ადაპტაციური შესაძლებლობები ერთნაირი ბუნებისა არ არის. საჯარო ორგანიზაციას აქვს სისტემური ინფორმაცია ბაზრებზე, ავიაციაზე, ინფრასტრუქტურასა და დესტინაციის რეპუტაციაზე, მაგრამ უშუალოდ ვერ მართავს ფასს, სარეალიზაციო მარაგს ან დაჯავშნას; კერძო კომპანია კი ყოველდღიურად ხედავს ჯავშნების ტემპსა და კონვერსიას, თუმცა ვერ ცვლის დესტინაციის საერთო სატრანსპორტო წვდომასა და ინსტიტუციურ გარემოს. შესაბამისად, ცალკეული ორგანიზაციის მაღალი მოქნილობა ავტომატურად არ ნიშნავს მთლიანად დესტინაციის ოპერატიულ მოქნილობას (Idisondjaja et al., 2023; Wan et al., 2022; Laesser et al., 2025).

კვლევის მიზანია: (1) საჯარო და კერძო ტურისტული ორგანიზაციების მიერ გარემოს სიგნალების ამოცნობის, შესაძლებლობის ათვისებისა და რესურსებისა და პროცესების გარდაქმნის მექანიზმების შედარება; (2) 2015–2025 წლების მარკეტინგული ტრანსფორმაციის რეკონსტრუქცია; და (3) სექტორებს შორის იმ თანხვედრის ხარვეზების გამოვლენა, რომლებიც დესტინაციის საერთო ადაპტაციურ შესაძლებლობას ზღუდავს. დამატებით განიხილება, რა წინმსწრები ანალიტიკური შესაძლებლობებია მიზანშეწონილი 2026 წლის შემდგომი პროგნოზირებადი და პორტფელური მართვისთვის.

კვლევა პასუხობს სამ კითხვას: კვლევის კითხვა 1 — რით განსხვავდება საჯარო და კერძო სექტორის გარემოს სიგნალების ამოცნობა, შესაძლებლობის ათვისება და რესურსების გარდაქმნა? კვლევის კითხვა 2 — როგორ შეიცვალა აჭარის მარკეტინგული მართვის ლოგიკა 2015–2025 წლებში? კვლევის კითხვა 3 — რომელი მონაცემობრივი, საბაზრო, პროდუქტული, დროითი და უკუკავშირის მექანიზმები განსაზღვრავს საჯარო–კერძო ადაპტაციურ თანხვედრას?

2. ლიტერატურის მიმოხილვა და კონცეპტუალური განვითარება

2.1. დესტინაციის მარკეტინგი როგორც რესურსებისა და აქტორების კოორდინირებული მართვა

დესტინაცია მომხმარებლისთვის ერთიან გამოცდილებად აღიქმება, მიუხედავად იმისა, რომ მისი ცალკეული კომპონენტები ავტონომიური ორგანიზაციების მიერ იმართება. ამდენად, DMO-ის ღირებულება მხოლოდ მედიაგეგმისა და რეკლამის მართვაში კი არა, რესურსების სამიზნე ბაზრებთან დაკავშირებაში, დაინტერესებული მხარეების კოორდინაციასა და ბრენდის დაპირების რეალურად მიწოდებად გამოცდილებად გარდაქმნაშია (Buhalis, 2000; Pike & Page, 2014; Idisondjaja et al., 2023). თანამედროვე კვლევები ამ ფუნქციას რესურსების სტრუქტურირების, მარკეტინგული და ქსელური შესაძლებლობების კომბინაციად აღწერს და DMO-ის კოორდინირებულ მმართველობით შესაძლებლობას დესტინაციური ღირებულების შექმნის წინაპირობად განიხილავს (Idisondjaja et al., 2023; Wan et al., 2022; Laesser et al., 2025).

„ჭკვიანი დესტინაციის“ კვლევები აჩვენებს, რომ მონაცემი და ტექნოლოგია ღირებულებას მხოლოდ კოორდინირებულ ქსელში ქმნის. კრიტიკული მნიშვნელობა აქვს ცოდნის გაცვლას, პასუხისმგებლობების მკაფიო განაწილებასა და საჯარო და კერძო აქტორებს შორის ნდობას, რადგან ტექნოლოგიური ინფრასტრუქტურა თავისთავად ვერ ანაცვლებს მმართველობით კოორდინაციას (Del Chiappa & Baggio, 2015; Wan et al., 2022; Laesser et al., 2025).

2.2. ადაპტაციური მარკეტინგი, დინამიკური შესაძლებლობები და მედეგობა

დინამიკური შესაძლებლობების თეორია ადაპტაციას სამი ურთიერთდაკავშირებული მიკროპროცესით ხსნის: გარემოს სიგნალებისა და შესაძლებლობების ამოცნობით (sensing), შესაძლებლობის ათვისებით (seizing) და რესურსებისა და პროცესების გარდაქმნით (reconfiguring). ორგანიზაცია ჯერ ამოიცნობს საფრთხეს ან შესაძლებლობას, შემდეგ იღებს ბაზრისა და რესურსის შესახებ გადაწყვეტილებას და ბოლოს შესაბამის ცვლილებას ახორციელებს აქტივებში, პროცესებსა და ურთიერთობებში. ტურიზმის კომპანიებში შედეგიანობა დამოკიდებულია არა ერთ კონკრეტულ ტექნოლოგიაზე, არამედ გარემოს დინამიკურობის, ორგანიზაციული სწავლისა და რესურსული ბაზის ურთიერთშესაბამისობაზე (Teece, 2007; Nguyen et al., 2023; Tveteraas et al., 2024).

მედეგობა ამ ხედვაში არ ნიშნავს კრიზისამდელი მოცულობის მექანიკურ აღდგენას. პოსტპანდემიური კვლევები ყურადღებას ამახვილებს განვითარების ტრაექტორიაზე დამოკიდებულებაზე, ქსელურ კავშირებზე, პოლიტიკურ მხარდაჭერასა და ცვლილებების განმახორციელებელი აქტორების როლზე: ზოგი დროებითი ინოვაცია ორგანიზაციულ რუტინად ყალიბდება, ზოგი კი გარემოს სტაბილიზების შემდეგ ქრება (Pawłowska-Legwand et al., 2024; Tveteraas et al., 2024; Nguyen et al., 2023). ამიტომ ანალიტიკურად მნიშვნელოვანია რეაქტიული ადაპტაციისა და მდგრადი ადაპტაციური შესაძლებლობის გამიჯვნა.

ცხრილი 1. რეაქტიული ადაპტაცია და ადაპტაციური შესაძლებლობა

წყარო: ავტორის კონცეპტუალური სინთეზი Teece (2007), Nguyen et al. (2023), Pawłowska-Legwand et al. (2024) და Idisondjaja et al. (2023)-ზე დაყრდნობით.

2.3. ციფრული ტრანსფორმაცია, ხელოვნური ინტელექტი, სოციალური მედია და ნდობა

ტურიზმის ციფრული ტრანსფორმაცია ინფორმაციის გავრცელებიდან მონაცემთა, ტრანზაქციებისა და გამოცდილების ინტეგრირებულ მართვაზე გადავიდა. ბიზნეს-ანალიტიკა (BI), მომხმარებელთან ურთიერთობის მართვის სისტემები (CRM), დიდი მონაცემები და ჭკვიანი ტექნოლოგიები გარემოს სიგნალების ამოცნობის ახალ წყაროებს ქმნის, თუმცა ციფრული მზადყოფნა დამოკიდებულია მენეჯერულ მხარდაჭერაზე, შესაბამის უნარებსა და მონაცემების გადაწყვეტილების რუტინებში ინტეგრაციაზე (Mariani et al., 2018; Abate et al., 2025; Wu et al., 2024). გენერაციული ხელოვნური ინტელექტი კიდევ უფრო აჩქარებს პერსონალიზაციასა და სცენარულ ანალიზს, მაგრამ პარალელურად ზრდის მონაცემთა ხარისხის, კონფიდენციალურობისა და ადამიანის პროფესიული განსჯის მნიშვნელობას (Li et al., 2025; Christou et al., 2025; Wu et al., 2024).

სოციალურმა მედიამ და ელექტრონულმა სიტყვიერმა რეკომენდაციებმა (eWOM) ბრენდის კონტროლი უფრო განაწილებული გახადა: მომხმარებლის შეფასება ერთდროულად არის მიღებული გამოცდილების შედეგიც და მომდევნო გადაწყვეტილების ციკლის მონაცემიც. ამდენად, ონლაინრეპუტაციის მონიტორინგი შეიძლება გადაიქცეს არა მხოლოდ საკომუნიკაციო, არამედ პროდუქტისა და მომსახურების კორექტირების ინსტრუმენტად (Saidani et al., 2023; Pawłowska-Legwand et al., 2024; Abate et al., 2025).

2.4. საჯარო–კერძო ასიმეტრია, მდგრადობა და კვლევის ხარვეზი

სანაპირო დესტინაციებში ზრდა ხშირად აძლიერებს განვითარების უკვე ჩამოყალიბებულ ტრაექტორიაზე დამოკიდებულებას: ზაფხულის მოცულობა, ფასზე კონკურენცია, სივრცითი წნეხი და სეზონური სამუშაო ძალა შეიძლება უფრო სწრაფად გაიზარდოს, ვიდრე ახალი ბრენდის დაპირების რეალური მიწოდების უნარი. ამიტომ ოთხსეზონიანობა და მდგრადობა პრაქტიკულ შედეგს მხოლოდ მაშინ იძლევა, როდესაც პროდუქტი, მობილობა, ადამიანური კაპიტალი და მმართველობითი მექანიზმები ურთიერთშეთანხმებულად იცვლება (Mangion et al., 2025; Pawłowska-Legwand et al., 2024; Idisondjaja et al., 2023).

ამ ლიტერატურიდან გამომდინარეობს შესაძლებლობათა ურთიერთშემავსებელი ასიმეტრიის იდეა: საჯარო სექტორის შედარებით ნელი, მაგრამ სისტემური კოორდინირებული მართვა შეიძლება შეავსოს კერძო სექტორის სწრაფმა ფასობრივმა, პროდუქტულმა და არხულმა ადაპტაციამ. პრობლემა განსხვავებული სიჩქარე კი არა, არათანმიმდევრული მიმართულებაა — მდგომარეობა, როდესაც მონაცემები, სამიზნე ბაზარი, პროდუქტი, რეაგირების დრო და უკუკავშირი ერთმანეთთან არ არის დაკავშირებული (Idisondjaja et al., 2023; Wan et al., 2022; Laesser et al., 2025). არსებული კვლევები ხშირად ცალ-ცალკე აანალიზებს DMO-ის მმართველობას ან ცალკეული ფირმის შესაძლებლობებს; შედარებით ნაკლებია ერთი დესტინაციის ფარგლებში საჯარო და კერძო შესაძლებლობების პარალელური და გრძივი ანალიზი. ამ ხარვეზის დასაფარად ნაშრომი გვთავაზობს ორ-დონიან ადაპტაციურ მარკეტინგულ შესაძლებლობათა ჩარჩოს.

ნახაზი 1. ორ-დონიანი ადაპტაციური მარკეტინგული შესაძლებლობების ჩარჩო

 

წყარო: ავტორის კონცეპტუალური მოდელი ლიტერატურის მიმოხილვისა და კვლევის მრავალდონიანი დიზაინის საფუძველზე.

3. კვლევის მეთოდოლოგია

3.1. კვლევის დიზაინი და მონაცემთა წყაროები

კვლევა აგებულია როგორც გრძივი, ჩაშენებული შედარებითი შემთხვევის კვლევა და იყენებს მრავალწყაროიან ტრიანგულაციას. საჯარო და კერძო ორგანიზაციული ქვესისტემები თავდაპირველად ცალ-ცალკე გაანალიზდა, შემდეგ კი მათი შედეგები დაუკავშირდა 2015–2025 წლების სტრატეგიულ და საბაზრო ტრაექტორიას. სტრატეგიული დოკუმენტები ასახავს დეკლარირებულ სტრატეგიულ განზრახვას, 2026 წლის ინტერვიუები — ორგანიზაციულ მექანიზმებსა და წარსული ცვლილებების რეტროსპექტიულ შეფასებას, ხოლო სტატისტიკა — სტრუქტურულ საბაზრო კონტექსტს. კვლევის ანალიზის ერთეულია ტურიზმის სექტორში მოქმედი ორგანიზაციების მარკეტინგული სტრატეგიების ცვლილება და არა ინდივიდუალური ტურისტის ქცევა.

დოკუმენტური კორპუსის მთავარ პირველწყაროს წარმოადგენს „აჭარის ტურიზმის განვითარების სტრატეგია 2019–2025“, რომლის 606-გვერდიანი ორიგინალი გაანალიზდა პოზიციონირების, სამიზნე ბაზრების, პროდუქტების, სეზონურობის, ინფრასტრუქტურის, ადამიანური კაპიტალის, მომსახურების ხარისხის, მიზნებით მართვისა (MBO) და KPI-ების, აგრეთვე მონიტორინგისა და უკუკავშირის მექანიზმების მიხედვით. დოკუმენტი გამოყენებულია როგორც მისი შემუშავების პერიოდის ისტორიული საბაზისო მდგომარეობის ამსახველი წყარო და არა 2026 წლის განხორციელების თვითკმარი მტკიცებულება; ამგვარი ფუნქციური გამიჯვნა შეესაბამება დოკუმენტური ანალიზის მეთოდოლოგიურ ლოგიკას (Bowen, 2009; აჭარის ავტონომიური რესპუბლიკის ტურიზმისა და კურორტების დეპარტამენტი, 2019).

ცხრილი 2. კვლევის მონაცემები და მათი ანალიტიკური დანიშნულება

წყარო: ავტორის კვლევის დიზაინი.

3.2. ინტერვიუები, კოდირება და შედარებითი ანალიზი

2026 წლის თებერვალ–მაისში საერთაშორისო ტურისტულ გამოფენებზე ჩატარდა 16 პირისპირ ნახევრადსტრუქტურირებული ინტერვიუ. გამოყენებული იყო მიზნობრივი კრიტერიუმული შერჩევა: რესპონდენტებად შეირჩნენ პირები, რომლებიც უშუალოდ მონაწილეობდნენ ბაზრის არჩევანში, მარკეტინგში, პროდუქტის განვითარებაში, გაყიდვებში ან დესტინაციის მართვაში. კერძო ჯგუფში შედიოდა ოთხი ტუროპერატორის/DMC-ის/ონლაინ სააგენტოს წარმომადგენელი, სამი სასტუმროსა და სამი კვების ან გასართობი ბიზნესის წარმომადგენელი; საჯარო ჯგუფში — ეროვნული და რეგიონული DMO-ების შემთხვევები და ორი საერთაშორისო საორიენტაციო შედარებითი შემთხვევა.

ანალიზი განხორციელდა ჰიბრიდული დედუქციურ-ინდუქციური თემატური კოდირებით. პირველ ციკლში გამოყენებული იყო წინასწარ განსაზღვრული კოდები: გარემოს სიგნალების ამოცნობა, შესაძლებლობის ათვისება, რესურსებისა და პროცესების გარდაქმნა, ციფრული/მონაცემობრივი შესაძლებლობა, პროდუქტისა და არხის ცვლილება, კრიზისზე რეაგირება, შედეგიანობის შეფასება და საჯარო–კერძო კოორდინაცია. მეორე ციკლში შენარჩუნდა ემპირიულ მასალაში გამოვლენილი კონტექსტური კოდები, მათ შორის ამინდზე რეაგირებადი მარკეტინგი, მფლობელზე კონცენტრირებული მართვა, ლოიალობის სისტემების ინტეგრაცია და ინსტიტუციური მეხსიერება. თემების მნიშვნელობა განისაზღვრა შემთხვევათაშორისი თანხვედრით, ორგანიზაციული კონტრასტითა და სხვა წყაროებთან შესაბამისობით და არა მხოლოდ ხსენების სიხშირით (Braun & Clarke, 2021).

3.3. სტატისტიკური ანალიზი და სანდოობის ლოგიკა

აჭარის ადმინისტრაციული საზღვრის მონაცემები აერთიანებს სგპ სარფს, ბათუმის აეროპორტსა და ბათუმის პორტს და ასახავს კვეთებს ქვეყნების მიხედვით. ეს მაჩვენებლები არ უდრის უნიკალურ ტურისტთა რაოდენობას; ამიტომ ისინი გამოიყენება მხოლოდ წარმომქმნელი ბაზრების ნაკადების დინამიკის, პოსტშოკური აღდგენისა და ბაზრების კონცენტრაციის ინდიკატორებად. საქართველოს ოფიციალური მონაცემები გამოიყენება საერთაშორისო ვიზიტორთა ვიზიტების, ტურისტული ვიზიტების, საერთაშორისო მოგზაურობიდან შემოსავლების, საზღვრის ტიპისა და სასტუმროების დატვირთვის კონტექსტისთვის. აღწერითი სტატისტიკა არ გამოიყენება კონკრეტული კამპანიის მიზეზობრივი ეფექტის დასადგენად.

კვლევის სანდოობა გაძლიერდა წყაროთა ფუნქციური გამიჯვნითა და ტრიანგულაციით: ისტორიული დოკუმენტი აღწერს, რას გეგმავდა სისტემა; ინტერვიუები — როგორ აღიქვამენ რესპონდენტები სექტორული სტრატეგიების ცვლილებას და მოქმედ მექანიზმებს; სტატისტიკა კი — რა სტრუქტურული მიმართულებით იცვლებოდა ბაზარი. ერთმანეთთან წინააღმდეგობრივი მტკიცებულებები ხელოვნურად არ გაერთიანებულა; განსხვავებები გამოყენებულია საჯარო და კერძო სისტემებს შორის თანხვედრის ხარვეზების დასადგენად.

4. შედეგები და დისკუსია

4.1. გავლილი გზა: ცნობადობიდან პორტფელისა და ღირებულების მართვამდე

დოკუმენტური და ინტერვიუს ანალიზი აჩვენებს ეტაპობრივ ტრანსფორმაციას. 2015–2019 წლების ფაზაში დომინირებდა საერთაშორისო ცნობადობა, ვიზიტორთა მოცულობა და სანაპირო პოზიციონირება; თუმცა 2019–2025 წლების სტრატეგიაში უკვე ჩნდება ოთხსეზონიანობის, მუნიციპალიტეტების პროდუქტული პორტფელის, საქმიანი ტურიზმის (MICE), ღვინო–გასტრონომიის, კულტურის, დაცული ტერიტორიებისა და მომსახურების ხარისხის ერთიანი ლოგიკა. ეს მიუთითებს, რომ სტრატეგიული განზრახვა სტრატეგიის შემუშავების მომენტისთვის უკვე სცდებოდა მხოლოდ პრომოციას და მოიცავდა პროდუქტისა და მიწოდების სისტემის გარდაქმნასაც (აჭარის ავტონომიური რესპუბლიკის ტურიზმისა და კურორტების დეპარტამენტი, 2019).

2020–2021 წლებში ადაპტაცია იძულებით რეჟიმში გადავიდა: კერძო ორგანიზაციებმა გააძლიერეს მოქნილი პირობები, ფასების ოპერატიული გადახედვა და პირდაპირი ციფრული კომუნიკაცია, ხოლო საჯარო დონეზე უსაფრთხოება და ბაზარზე სატრანსპორტო წვდომა მარკეტინგთან უფრო მჭიდროდ დაკავშირდა. 2022–2025 წლებში ცვლილება გადაიქცა პორტფელის სისტემურ გარდაქმნად, სადაც სატრანსპორტო კავშირები, ეკონომიკური ღირებულება, სეზონურობა, მარჟა და კონკრეტული ბაზრის მოთხოვნასთან პროდუქტის შესაბამისობა ერთიან გადაწყვეტილებით ჩარჩოში განიხილება (Teece, 2007; Nguyen et al., 2023; Tveteraas et al., 2024).

ნახაზი 2. აჭარის ადაპტაციური მარკეტინგული შესაძლებლობების ევოლუციის ოთხფაზიანი მოდელი

 

წყარო: ავტორის სინთეზი სტრატეგიული დოკუმენტების, 2026 წლის ინტერვიუებისა და ოფიციალური სტატისტიკის საფუძველზე.

ეროვნული სტატისტიკა კონტექსტურად აჩვენებს მოცულობიდან ღირებულებისკენ გადაადგილებას. 2025 წელს საქართველოში დაფიქსირდა 6,856,809 საერთაშორისო ვიზიტორთა ვიზიტი და 5,521,866 ტურისტული ვიზიტი, ხოლო საერთაშორისო მოგზაურობიდან ნომინალურმა შემოსავალმა დაახლოებით 4.690 მლრდ აშშ დოლარს მიაღწია. 2019=100 ინდექსზე საერთაშორისო ვიზიტორთა ვიზიტები 88.8-მდე იყო აღდგენილი, ხოლო ნომინალური შემოსავლები 143.5-მდე გაიზარდა. განსხვავება ვერ მიეწერება მხოლოდ მარკეტინგს — მასზე მოქმედებს ფასები, გაცვლითი კურსი, მოგზაურობის ხანგრძლივობა და ბაზრების სტრუქტურა — თუმცა შედეგი აჩვენებს, რატომ არის მხოლოდ ვიზიტების რაოდენობა არასაკმარისი KPI. 2025 წელს საერთაშორისო ვიზიტების საჰაერო წილი 41.6% იყო, ხოლო ბათუმის ბრენდირებულ სასტუმროებში დატვირთვა 73.6%-ს აღწევდა (საქართველოს ტურიზმის ეროვნული ადმინისტრაცია, 2026; საქართველოს ეროვნული ბანკი, 2025).

ნახაზი 3. საქართველო: საერთაშორისო ვიზიტორთა ვიზიტებისა და საერთაშორისო მოგზაურობიდან შემოსავლების ინდექსი, 2019–2025 (2019=100)

 

წყარო: ავტორის გამოთვლა საქართველოს ტურიზმის ეროვნული ადმინისტრაციის (2026) და საქართველოს ეროვნული ბანკის მონაცემების საფუძველზე; შემოსავლები ნომინალურია.

4.2. საჯარო და კერძო ადაპტაციური შესაძლებლობების შედარება

თექვსმეტი შემთხვევის შედარებამ აჩვენა, რომ ორივე სექტორი ახორციელებს გარემოს სიგნალების ამოცნობას, თუმცა განსხვავდება როგორც სიგნალების ტიპი, ისე დროითი ჰორიზონტი. კერძო ორგანიზაციები აკვირდებიან დაჯავშნის დროით ფანჯარას, მოთხოვნის ტემპს, მომხმარებელთა შეფასებების ტონალობას, მომხმარებლის მოზიდვის ღირებულებას (CAC), კონკურენტის ფასს, სარეალიზაციო მარაგსა და გაყიდვის არხების კონვერსიას; საჯარო აქტორები — ავიაკავშირებს, საერთაშორისო ბაზრების ეკონომიკურ ღირებულებას, სეზონურობას, სივრცით განაწილებას, საძიებო ინტერესს, რეპუტაციასა და პროდუქტის მზადყოფნას. ეს განსხვავება შესაძლებლობათა ასიმეტრიას ასახავს და არა ერთ-ერთი სექტორის ავტომატურ სისუსტეს: ფართო სისტემური ხედვა და ღრმა ტრანზაქციული ხედვა ერთმანეთის შემავსებელი შეიძლება იყოს.

შესაძლებლობის ათვისება კერძო სექტორში სიგნალს სწრაფად გარდაქმნის ფასად, პაკეტად ან გაყიდვის არხების სტრუქტურად; საჯარო დონეზე კი იგი ვლინდება ბაზრების პრიორიტეტიზაციაში, ავიაპარტნიორობასა და პროდუქტული მიმართულებების არჩევაში. რესურსებისა და პროცესების გარდაქმნა კერძო კომპანიებში ჩანს CRM/BI/PMS სისტემებში, შემოსავლების მართვასა და ოპერაციულ პროცესებში, საჯარო სექტორში კი — ბაზრების პორტფელში, MBO/KPI სისტემაში, ინფრასტრუქტურულ და სატრანსპორტო წვდომაში და დაინტერესებული მხარეების ქსელებში (Abate et al., 2025; Nguyen et al., 2023; Idisondjaja et al., 2023).

ცხრილი 3. საჯარო და კერძო ადაპტაციური მარკეტინგული შესაძლებლობების შედარება

წყარო: ავტორის მიერ შედგენილი 16 ინტერვიუს თემატური და შემთხვევათაშორისი ანალიზის საფუძველზე.

4.3. ბაზრების პორტფელის ტრანსფორმაცია და კონცენტრაციის პარადოქსი

აჭარის ადმინისტრაციული საზღვრის კვეთის მონაცემები აღდგენის პარალელურად ბაზრის სტრუქტურის ცვლილებას აჩვენებს. სარფის, ბათუმის აეროპორტისა და ბათუმის პორტის გაერთიანებული კვეთები 2015 წლის 1,275,729-დან 2019 წელს 1,632,939-მდე გაიზარდა, 2020 წელს 305,879-მდე დაეცა და 2025 წელს 1,746,591-ს მიაღწია. ეს შეესაბამება დაახლოებით 36.9%-იან ზრდას 2015–2025 წლებში და 7.0%-იან ზრდას 2019–2025 წლებში. თუმცა აღნიშნული მაჩვენებელი აღწერს ადმინისტრაციულ საზღვარზე დაფიქსირებულ კვეთებს და არა უნიკალურ ტურისტთა რაოდენობას (აჭარის ავტონომიური რესპუბლიკის ტურიზმისა და კურორტების დეპარტამენტი, 2026).

ნახაზი 4. აჭარის ა.რ. ადმინისტრაციული საზღვრის კვეთა, 2015–2025

 

წყარო: ავტორის ვიზუალიზაცია აჭარის ა.რ. ადმინისტრაციული საზღვრის კვეთის მონაცემების საფუძველზე (სგპ სარფი, ბათუმის აეროპორტი, ბათუმის პორტი). მაჩვენებელი ასახავს კვეთებს და არა უნიკალურ ტურისტებს.

2025 წლის ყველაზე დიდი უცხოური ბაზრები იყო თურქეთი (907,110), რუსეთი (205,641), ისრაელი (204,666), აზერბაიჯანი (51,705), ირანი, უზბეკეთი, საუდის არაბეთი, უკრაინა, ბელარუსი და ყაზახეთი. მხოლოდ თურქეთი, რუსეთი და ისრაელი მთლიანი ნაკადის დაახლოებით 75.4%-ს ქმნიდა, ხოლო ათი უმსხვილესი უცხოური ბაზრის ერთობლივი წილი დაახლოებით 88.7% იყო. ამავე დროს, 2019–2025 წლებში ზრდა განსაკუთრებით მაღალი იყო ისრაელში, რუსეთში, უზბეკეთში, საუდის არაბეთში, ირანში, ყაზახეთსა და იორდანიაში, მაშინ როდესაც აზერბაიჯანი, უკრაინა და სომხეთი 2019 წლის დონეს მნიშვნელოვნად ჩამორჩებოდა. ეს სურათი ერთდროულად აჩვენებს როგორც დივერსიფიკაციის ნიშნებს, ისე რამდენიმე უმსხვილეს ბაზარზე ძლიერ კონცენტრაციას.

ნახაზი 5. 2025 წლის ტოპ-10 უცხოური ბაზარი აჭარის ადმინისტრაციული საზღვრის კვეთის მიხედვით

 

წყარო: ავტორის გამოთვლა 2015–2025 წლების ქვეყნების ჭრილის მონაცემთა ბაზის საფუძველზე; საქართველო და აგრეგირებული კატეგორიები გამიჯნულია.

ამ პატერნიდან გამომდინარეობს საბაზრო პორტფელის ადაპტაციური მედეგობის კონცეფცია. ბაზრების რაოდენობის ზრდა თავისთავად არ ამცირებს რისკს, თუ ნაკადები კვლავ კონცენტრირებულია რამდენიმე ქვეყანაზე, ერთ სეზონზე ან ერთ სატრანსპორტო არხზე. მედეგი პორტფელი უნდა ითვალისწინებდეს კონცენტრაციას, სეზონურ პროფილს, ვიზიტორის ხარჯვის პოტენციალს, სატრანსპორტო კავშირების რისკს, გეოპოლიტიკურ მოწყვლადობასა და კონკრეტული ბაზრის მოთხოვნასთან პროდუქტის შესაბამისობას. ამგვარად, ბაზრების დივერსიფიკაცია რაოდენობრივი გაფართოებიდან პორტფელის რისკზე ორიენტირებულ მართვაში გადადის (Mangion et al., 2025; Tveteraas et al., 2024; Idisondjaja et al., 2023).

4.4. ოთხსეზონიანობა როგორც ადაპტაციური პროდუქტული არქიტექტურა

აჭარის 606-გვერდიანი სტრატეგიის ერთ-ერთი ყველაზე თანმიმდევრული მიმართულებაა ზღვის სეზონურობაზე დამოკიდებულების შემცირება. ისტორიული საბაზისო მდგომარეობა ამავე დროს აჩვენებს, რომ პოზიციონირება თავისთავად საკმარისი არ არის: მესამე კვარტალში მოთხოვნის მაღალი კონცენტრაცია, მუნიციპალიტეტებში ბოლო მონაკვეთის სატრანსპორტო წვდომის სირთულეები, მომსახურების არათანაბარი ხარისხი და სპეციალიზებული სერვისების სიმცირე ქმნიდა ხარვეზს ბრენდის დაპირებასა და პროდუქტის რეალურ მზადყოფნას შორის. სანაპირო დესტინაციების თანამედროვე კვლევებიც მიუთითებს, რომ ახალი სლოგანი ვერ ანაცვლებს ინფრასტრუქტურულ, ადამიანურ და მმართველობით შეზღუდვებს (Mangion et al., 2025; Pawłowska-Legwand et al., 2024; Idisondjaja et al., 2023).

მუნიციპალური პოზიციონირების დიფერენცირება ოთხსეზონიანობას ოპერაციულ სიღრმეს აძლევს: ბათუმი — ქალაქური დასვენება, ზღვა და საქმიანი ტურიზმი; ქობულეთი — ზღვა, დაცული ტერიტორიები და არქეოლოგია; ხელვაჩაური — გონიო და მაჭახელა; ქედა — ღვინო და გასტრონომია; შუახევი — გომარდული; ხულო — გოდერძი და ბეშუმი. თუმცა შეთავაზებების პაკეტირება, ტრანსპორტის ინტეგრაცია და ონლაინ დაჯავშნის შესაძლებლობა არათანაბარია. შესაბამისად, რესურსის ბაზრისთვის მზა პროდუქტად გარდაქმნა გულისხმობს ბუნებრივი ან კულტურული რესურსიდან სატრანსპორტო წვდომის, მომსახურების, პაკეტირების და ციფრული დისტრიბუციის გავლით სრულ, გასაყიდ გამოცდილებამდე მისვლას.

ცხრილი 4. აჭარის სეზონური ადაპტაციური პროდუქტული არქიტექტურა

წყარო: ავტორის სინთეზი აჭარის ტურიზმის განვითარების სტრატეგიისა და 2026 წლის ინტერვიუების საფუძველზე.

4.5. ადაპტაციური თანხვედრა, ინფორმაციულ-ანალიტიკური ხარვეზი და სექტორული სწავლა

საჯარო და კერძო სექტორს შორის ყველაზე მაღალი თანხვედრა სტრატეგიული მიმართულებების დონეზე ჩანს: ორივე მხარე მნიშვნელოვნად მიიჩნევს ბაზრების დივერსიფიკაციას, ოთხსეზონიანობას, ციფრულ არხებს, ვიზიტორის გამოცდილების ხარისხსა და სატრანსპორტო კავშირებს. განსხვავება იწყება შედეგების შეფასებასა და უკუკავშირში. საჯარო ორგანიზაციები უფრო ხშირად იყენებენ კომუნიკაციური დაფარვის, ვიზიტების, შემოსავლების, სეზონურობის, რეგიონული განაწილებისა და ავიაციის მაჩვენებლებს; კერძო ორგანიზაციები — კონვერსიას, მომხმარებლის მოზიდვის ღირებულებას (CAC), ADR/RevPAR-ს, მარჟას, განმეორებით გაყიდვებსა და მომხმარებელთა შეფასებების შინაარსს. ეს მონაცემები დიდწილად პარალელურ სისტემებში რჩება და მხოლოდ ნაწილობრივ იქცევა საერთო გადაწყვეტილების საფუძვლად.

ამ სხვაობას კვლევა განსაზღვრავს როგორც ადაპტაციურ ინფორმაციულ-ანალიტიკურ ხარვეზს: დესტინაციაში მონაცემები და ცოდნა არსებობს, მაგრამ მათი მხოლოდ ნაწილი გარდაიქმნება საჯარო და კერძო აქტორების შეთანხმებულ გადაწყვეტილებად. ადაპტაციური თანხვედრის მექანიზმი ხუთ ურთიერთდაკავშირებულ ელემენტს მოიცავს: მონაცემთა თანხვედრას — სიგნალების საერთო ინტერპრეტაციას; საბაზრო თანხვედრას — საჯარო სამიზნისა და კერძო კომერციული შესაძლებლობის შეჯერებას; პროდუქტულ თანხვედრას — რეკლამირებული გამოცდილების რეალურ ხელმისაწვდომობასა და დაჯავშნადობას; დროით თანხვედრას — რეაგირების დროის შესაბამისობას ბაზრის შესაძლებლობის ფანჯარასთან; და უკუკავშირის თანხვედრას — გაყიდვისა და ოპერაციული შედეგის დაბრუნებას მომდევნო გადაწყვეტილების ციკლში. აჭარის შემთხვევის ანალიზი მიუთითებს, რომ გაუმჯობესების ყველაზე მნიშვნელოვანი სივრცე მონაცემთა და უკუკავშირის თანხვედრაშია.

სრული მონაცემთა ცენტრალიზაცია აუცილებელი არ არის. პრაქტიკულად უფრო რეალისტურია მინიმალური საერთო მონაცემთა პროტოკოლის შექმნა, რომელიც აერთიანებს საძიებო ინტერესსა და ავიაკავშირებს, მოთხოვნებსა და ჯავშნებს, შემოსავლებსა და ხარჯვას, სეზონურობას, მომხმარებელთა შეფასებებსა და განმეორებითი ვიზიტის ინდიკატორებს. ასეთი საერთო მტკიცებულებითი ბაზა კოორდინაციას ერთობლივი ორგანიზაციული სწავლის შესაძლებლობად გარდაქმნის.

4.6. 2026 წლის შემდგომი პერსპექტივა: სიგნალების ამოცნობიდან წინმსწრებ ადაპტაციამდე

ინტერვიუს შემთხვევებში გარემოს სიგნალების ამოცნობა უმეტესად უკვე გამოჩენილ ცვლილებაზე რეაგირებს — ჯავშნების ტემპზე, ონლაინ ძიებაზე, მომხმარებელთა შეფასებებზე, ფრენის ხელმისაწვდომ მოცულობაზე, მიმდინარე სეზონზე ან კონკურენტის ფასზე. განვითარების შემდეგი ეტაპი შეიძლება იყოს წინმსწრები ადაპტაციის შესაძლებლობა: წინასწარი ჯავშნების, ავიაკომპანიების ხელმისაწვდომი მოცულობის, საძიებო ტენდენციების, ღონისძიებების კალენდრის, ამინდის ალბათური პროგნოზისა და ხელოვნური ინტელექტით მხარდაჭერილი სცენარული ანალიზის გაერთიანება მანამდე, სანამ მოთხოვნის ცვლილება სრულად მატერიალიზდება. ეს წარმოადგენს მოცემული შემთხვევიდან გამომდინარე პერსპექტიულ გაფართოებას და არა უკვე დადასტურებულ უნივერსალურ შესაძლებლობას (Li et al., 2025; Christou et al., 2025; Wu et al., 2024).

წინმსწრები ადაპტაციის ოპერაციულ ფორმად ნაშრომი გვთავაზობს დესტინაციის ადაპტაციური მარკეტინგის ოპერაციულ სისტემას. ინფორმაციულ-ანალიტიკური ფენა აერთიანებს საზღვრის კვეთის, ფრენების, ონლაინ ძიების, ჯავშნებისა და მომხმარებელთა შეფასებების მონაცემებს; გადაწყვეტილების ფენა განსაზღვრავს ბაზრის, სეზონისა და რესურსის პრიორიტეტს; პროდუქტის მზადყოფნის ფენა ამოწმებს სატრანსპორტო წვდომას, გახსნილობას, დაჯავშნადობასა და გამტარუნარიანობას; ბაზარზე აქტივაციის ფენა აერთიანებს საკუთარ, ფასიან, მოპოვებულ, B2B, OTA და ავიაპარტნიორულ არხებს; გამოცდილების ფენა აკვირდება მიწოდების ხარისხს; უკუკავშირი კი შედეგს აბრუნებს გადაწყვეტილების მომდევნო ციკლში. მიზანია არა სრულყოფილი მიზეზობრივი ატრიბუცია, არამედ რესურსების უფრო სწრაფი, გამჭვირვალე და დასაბუთებული გადანაწილება.

ნახაზი 6. დესტინაციის ადაპტაციური მარკეტინგის ოპერაციული სისტემა — პერსპექტიული მენეჯერული მოდელი

 

წყარო: ავტორის კონცეპტუალური სინთეზი კვლევის შედეგებისა და დესტინაციის მართვისა და ციფრული შესაძლებლობების ლიტერატურის საფუძველზე.

ცხრილი 5. ადაპტაციური შესაძლებლობების მართვის პანელის რეკომენდებული KPI-ები

წყარო: ავტორის მიერ შემუშავებული მენეჯერული ჩარჩო. შენიშვნა: CR3/CR10 აღნიშნავს სამი და ათი უმსხვილესი ბაზრის კონცენტრაციის წილს.

5. დასკვნები, მეცნიერული წვლილი და პრაქტიკული იმპლიკაციები

კვლევის შედეგები აჩვენებს, რომ აჭარის 2015–2025 წლების ტრაექტორია შეიძლება შეფასდეს როგორც გადასვლა კამპანიაზე ორიენტირებული მარკეტინგიდან დესტინაციის უფრო ფართო ადაპტაციური მართვისკენ. ადრეულ ეტაპზე დომინირებდა ცნობადობა და ვიზიტორთა მოცულობა; 2020–2021 წლების კრიზისმა გააძლიერა მოქნილი შეთავაზებების, ციფრული გაყიდვებისა და ოპერატიული რეაგირების მნიშვნელობა; აღდგენის ეტაპზე კი წინ წამოიწია ბაზრების პორტფელის, ვიზიტორის ეკონომიკური ღირებულების, ოთხსეზონიანი პროდუქტის, სატრანსპორტო კავშირებისა და შედეგიანობის შეფასების ერთიანი მართვის საკითხებმა. მიღებული მონაცემების ფარგლებში შეიძლება დავასკვნათ, რომ მთავარი გამოწვევა აღარ არის მხოლოდ ადაპტაციის სიჩქარე: გადამწყვეტი ხდება ის, რამდენად თანხვედრილია საჯარო და კერძო სექტორის მონაცემები, მიზნები, პროდუქტის მზადყოფნა და რეაგირების დრო.

ნაშრომის მთავარი თეორიული წვლილია დინამიკური შესაძლებლობების ფირმის დონიდან დესტინაციის მრავალაქტორულ დონეზე გადატანა. შედეგები მხარს უჭერს მოსაზრებას, რომ საჯარო და კერძო სექტორის შესაძლებლობები ასიმეტრიულია, მაგრამ ურთიერთშემავსებელი: საჯარო აქტორები უკეთ ფარავენ სისტემურ და სტრუქტურულ სიგნალებს, კერძო ორგანიზაციები კი უფრო სწრაფად გარდაქმნიან ტრანზაქციულ სიგნალებს ფასში, პროდუქტსა და გაყიდვის არხში. ამ ურთიერთმიმართების ასახსნელად ნაშრომი აერთიანებს ოთხ კონცეპტუალურ კომპონენტს: ორ-დონიან ადაპტაციურ მარკეტინგულ შესაძლებლობათა ჩარჩოს; ადაპტაციური თანხვედრის მექანიზმს; ადაპტაციურ ინფორმაციულ-ანალიტიკურ ხარვეზს; და საბაზრო პორტფელის ადაპტაციურ მედეგობას. ამგვარი ინტეგრაცია აჩვენებს, რომ დესტინაციის ოპერატიული მოქნილობა ცალკეული ორგანიზაციის შესაძლებლობათა უბრალო ჯამი კი არა, მათი შეთანხმებული კომბინაციის შედეგია.

ემპირიული შედეგები ასევე აძლიერებს პორტფელის მედეგობის არგუმენტს. 2025 წლის ნაკადებში სამი უმსხვილესი უცხოური ბაზრის დაახლოებით 75.4%-იანი წილი და ტოპ-10 ბაზრის დაახლოებით 88.7%-იანი წილი მიუთითებს, რომ ბაზრების რაოდენობრივი გაფართოება ავტომატურად არ უდრის რისკის დივერსიფიკაციას. ამიტომ მიზანშეწონილია ბაზრების შეფასება არა მხოლოდ ვიზიტების მოცულობით, არამედ კონცენტრაციის, სეზონურობის, ხარჯვის პოტენციალის, სატრანსპორტო კავშირების მდგრადობის, გეოპოლიტიკური მოწყვლადობისა და პროდუქტთან შესაბამისობის ერთობლივი კრიტერიუმებით. ოთხსეზონიანობის შემთხვევაშიც შედეგები მიუთითებს, რომ კომუნიკაციური პოზიციონირება ეფექტიანია მხოლოდ მაშინ, როდესაც მას თან ახლავს რეალურად დასაჯავშნი პროდუქტი, ბოლო მონაკვეთის სატრანსპორტო წვდომა და სტაბილური მომსახურების ხარისხი.

მენეჯერული თვალსაზრისით, კვლევის შედეგებიდან გამომდინარეობს რამდენიმე პრაქტიკული მიმართულება: დესტინაციის საერთო ანალიტიკური პლატფორმის ეტაპობრივი შექმნა; საჯარო–კერძო კოორდინაციის რეგულარული მექანიზმის ინსტიტუციონალიზება; ბაზრების პორტფელის კონცენტრაციისა და სეზონური რისკის სისტემური მონიტორინგი; პროდუქტების მზადყოფნის თვეების მიხედვით შეფასება; და მცირე მასშტაბის პროგნოზირებისა და ხელოვნური ინტელექტის საპილოტე პროექტების დანერგვა. კერძო სექტორისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი შეიძლება იყოს გაყიდვის არხების ეკონომიკისა და მომხმარებელთა შეფასებებზე დაფუძნებული კორექტირების გაძლიერება, ხოლო საჯარო სექტორისთვის — პროდუქტის მზადყოფნისა და კამპანიის დროითი დაგეგმვის უკეთ შეჯერება. ასეთი მიდგომა რეკლამის ბიუჯეტის გაზრდაზე მეტად ამყარებს გადაწყვეტილების გამჭვირვალობასა და რესურსების გადანაწილების დასაბუთებას.

გამოყენებული ლიტერატურა

Abate, Y. A., Ukpabi, D. C., & Karjaluoto, H. (2025). Investigating digital marketing readiness among tourism firms: An emerging economy perspective. Current Issues in Tourism, 28(13), 2153–2172. https://doi.org/10.1080/13683500.2024.2358047

Bowen, G. A. (2009). Document analysis as a qualitative research method. Qualitative Research Journal, 9(2), 27–40. https://doi.org/10.3316/QRJ0902027

Braun, V., & Clarke, V. (2021). One size fits all? What counts as quality practice in (reflexive) thematic analysis? Qualitative Research in Psychology, 18(3), 328–352. https://doi.org/10.1080/14780887.2020.1769238

Buhalis, D. (2000). Marketing the competitive destination of the future. Tourism Management, 21(1), 97–116. https://doi.org/10.1016/S0261-5177(99)00095-3

Christou, E., Giannopoulos, A., & Simeli, I. (2025). The evolution of digital tourism marketing: From hashtags to AI-immersive journeys in the metaverse era. Sustainability, 17(13), 6016. https://doi.org/10.3390/su17136016

Del Chiappa, G., & Baggio, R. (2015). Knowledge transfer in smart tourism destinations: Analyzing the effects of a network structure. Journal of Destination Marketing & Management, 4(3), 145–150. https://doi.org/10.1016/j.jdmm.2015.02.001

Idisondjaja, B. B., Wahyuni, S., & Turino, H. (2023). The role of resource structuring, marketing, and networking capabilities in forming DMO orchestration capability toward sustainable value creation. Cogent Business & Management, 10(3), 2288381. https://doi.org/10.1080/23311975.2023.2288381

Laesser, C., Reinhold, S., & Beritelli, P. (2025). The 2024 consensus on advances in destination management. Journal of Destination Marketing & Management, 38, 101038. https://doi.org/10.1016/j.jdmm.2025.101038

Li, H., Xi, J., Hsu, C. H. C., Yu, B. X. B., & Zheng, X. (2025). Generative artificial intelligence in tourism management: An integrative review and roadmap for future research. Tourism Management, 110, 105179. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2025.105179

Mangion, M.-L., Schembri, J., Pranić, L., & Najev Čačija, L. (2025). Why is the transition to sustainable tourism challenging for Mediterranean coastal destinations? Current Issues in Tourism. Advance online publication. https://doi.org/10.1080/13683500.2025.2582782

Mariani, M. M., Baggio, R., Fuchs, M., & Höpken, W. (2018). Business intelligence and big data in hospitality and tourism: A systematic literature review. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 30(12), 3514–3554. https://doi.org/10.1108/IJCHM-07-2017-0461

Nguyen, H. T. T., Pham, H. S. T., & Freeman, S. (2023). Dynamic capabilities in tourism businesses: Antecedents and outcomes. Review of Managerial Science, 17, 1645–1680. https://doi.org/10.1007/s11846-022-00567-z

Pawłowska-Legwand, A., Hibner, J., & Kubal-Czerwińska, M. (2024). “Experience the destination in times of crisis”: Lessons from the approach of DMOs to destination marketing from concept to practice. Current Issues in Tourism, 27(22), 3866–3890. https://doi.org/10.1080/13683500.2024.2314702

Pike, S., & Page, S. J. (2014). Destination marketing organizations and destination marketing: A narrative analysis of the literature. Tourism Management, 41, 202–227. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2013.09.009

Saidani, A., Nechoud, L., Ghidouche, F., & Ghidouche Ait-Yahia, K. (2023). Serial mediation of perceived usefulness and eWOM adoption in virtual communities and the moderating effect of gender. Tourism and Hospitality Management, 29(1), 87–102. https://doi.org/10.20867/thm.29.1.8

Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of sustainable enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj.640

Tveteraas, S. L., Hunnes, J. A., & Xie, J. (2024). Change agency during crises: Path development in tourism destinations. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 24(4–5), 431–452. https://doi.org/10.1080/15022250.2024.2377152

Wan, Y. K. P., Li, X., Lau, V. M.-C., & Dioko, L. (2022). Destination governance in times of crisis and the role of public-private partnerships in tourism recovery from COVID-19: The case of Macao. Journal of Hospitality and Tourism Management, 51, 218–228. https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2022.03.012

Wu, W., Xu, C., Zhao, M., Li, X., & Law, R. (2024). Digital tourism and smart development: State-of-the-art review. Sustainability, 16(23), 10382. https://doi.org/10.3390/su162310382

აჭარის ავტონომიური რესპუბლიკის ტურიზმისა და კურორტების დეპარტამენტი. (2019). აჭარის ტურიზმის განვითარების სტრატეგია 2019–2025.

აჭარის ავტონომიური რესპუბლიკის ტურიზმისა და კურორტების დეპარტამენტი. (2026). აჭარის ა.რ. ადმინისტრაციული საზღვრის კვეთის სტატისტიკა ქვეყნების მიხედვით, 2015–2025: სგპ სარფი, ბათუმის აეროპორტი და ბათუმის პორტი [მონაცემთა ბაზა].

საქართველოს ეროვნული ბანკი. (2025). საერთაშორისო მოგზაურობიდან მიღებული შემოსავლები, 2015–2025 [სტატისტიკური მონაცემები].

საქართველოს ტურიზმის ეროვნული ადმინისტრაცია. (2026). სტატისტიკური მონაცემების მიმოხილვა 2025. https://api.gnta.ge/storage/files/doc/statistical-data-overview-2025.pdf

---